集中时间和精力也是一种天才等六则

集中时间和精力

也是一种天才

在我看来，天才即集中时间、集中精力。

具有正常智商的人，如能集中自己的时间与精力，全力做好一件事，而且是长期坚持不懈，一般都能做出不俗的成绩，表现出相当的才具来。

其实人与人的先天的差别并不像想像的那么大，大区别大变数在于你把时间、精力集中到了什么地方。

集中毕生精力打桥牌、养蛐蛐、做泥人儿、捏面人儿、雕虫雕龙，都能创造成绩，都能当大师。可惜，很多人把自己的宝贵光阴、宝贵精力用在无聊无益的事物上了！有的人一辈子干什么事都是五分钟热度，有的人一辈子总在改换门庭……他们还能有多少时间集中精力工作学习奋斗？

所谓天才，常常在非专长方面表现得像是傻子，我很喜欢牛顿拿怀表当鸡蛋煮了，以及他要为两只猫挖两个洞——他竟不懂大猫虽然进出不了小洞，小猫却可以与大猫共享一个大洞的道理。

这就对了，有所为有所不为，才能有为;有所知有所不知，才能有知;有所长有所短，才能有长。

（摘编自《秘书工作》  王蒙/文）

“删除”自己的优点

朋友是一位画家，尤其擅长画山水，水中的小船与空中的飞鸟是他画作中最令人称道之处。

可近日我再观朋友新作，却愕然发现，小船与飞鸟在画幅中竟踪影全无。

我问朋友：“为什么你的新作中都没有它们了呢？”

朋友笑着说：“我故意的，因为所有人都知道我画小船和飞鸟最精致，所以大家看我的画不自觉地就会去找这两样事物，反而忽略了我画的山河溪流，忽略了我的构图与线条。而且，总是画这两样事物，会让我忽略对其他事物的描摹，变得固步自封，最后，当大家都看腻了时，我再想提高其他技法已来不及了。”

听了朋友的话，我恍然大悟，主动“删除”最擅长的，才会激发进一步学习的动力，也会让他人发现你更多的闪光点。

如果只关注固有的优势，容易让人骄傲和满足，从而忽略学习其他技能的重要性。在工作中，要学会“删除”自己的优点和长处，这不仅仅是一种自我否定的勇气，更是一种自我激励、自我超越的智慧。

（摘编自《哲思》  石冰/文）

为人“做球”

懂得做人的，要为别人“做球”，也就是当你发现某人想要表现什么时，主动制造机会，让他“显露”出来。譬如宴会时，你看到朋友穿了身漂亮的衣服，你能不主动赞美吗？你太太做了特别的发型，回家朝你直笑，还在你面前左转转右转转，你如果视若无睹，她能不伤心吗？

如果你非但赞美惊叹，还叫别人一起来赞美，对方是不是更要感谢你为他“做球”？为人“做球”，是礼貌，也是修养。

林书豪就是擅长做球的，当他把球丢向篮筐上方，让队友正好跃起，拿到球，再扣进篮的时候，大家注意的都是那个“灌篮”得分的人。多漂亮啊！多爽啊！可是真正的行家注意的却是那个能传球、做球，不抢风头的人。

话说回来，为什么无论是从人缝、胯下还是从身后冷不防传出的球，高明的队友都能接到？

难道他们总等在那儿，注意拿球的人是不是正要传给自己？

是的，不仅是球员，其实每个人，都会随时有意或无意地注意别人会不会“做球”过来。

他等着你注意他，也希望被注意。

人生百善，其中一善是“与人为善”。人生百忌，其中一忌是“不给人表现的机会”。

（摘编自《把世界带到你眼前》  刘墉/文）

让“信任”有章可循

我曾在国内一家知名企业任总经理。上任没多久，了解公司基本情况之后，我向财务主管们提出，要设立一个每月审查制度。提议遭到他们一致反对。理由是：“如果你不相信我们，就不要让我们做。既然你交给我们去做了，就应该充分信任我们！”

在下属的概念里，似乎信任就意味着绝不干涉，而考核、监督、检查这些都是出于不信任。

我对大家说：“每月例行检查，不是对大家不信任，而是对你们的保护。你们都很清楚，如果出现问题能及时发现，就可以很快纠正，不会对你们个人和公司造成多大影响。如果一直不审查，那么一旦出了问题，肯定是大问题，到时候我想帮也帮不了你们。”

虽然他们并不情愿，但我依然坚决执行了这项制度。

事实证明，大家很快习惯了这项制度。在我的任期内，财务方面没有出现过问题。

由此可见，“信任”和“监督”并不冲突。对管理者来说，一方面，我们要离下属“远”一点，别把他们看得太紧，最大限度地放行;另一方面，也要制订一些监督他们行为的制度，有章可循就会避免他们产生被监视的感觉，这样才能收效良好。

（摘编自《经理日报》  贾长松/文）

扮演好“团队副手”的角色

管理者要有一个正确心态：团队一定要比管理者更受欢迎，因为管理者是在团队被肯定后才获得注意的。

管理者必须将赞美的目光，无私地加冕在团队头上，团队才会有努力的动能和向心力，只有团队的表现持续赢得好成绩，管理者才能跟着受惠。

当一个管理者只懂得和团队抢光环，这表示管理者没有尽到推销团队的责任，只顾着让自己“发光发热”，掩盖了团队的光芒而不自知。用不了多久，团队会因为缺乏认同感而失去动力，管理者也会因为团队的退步而光彩渐失，双方都得不到好处。

一切问题的起点，就在于管理者是否有足够的智慧，将自己定位成团队的副手与仆人。当管理者拥有自己是副手的自觉，才不会只懂得对外经营自己形象，却将团队的辛劳弃之一旁。

管理者必须懂得调整心态，将个人英雄主义舍去，以协助者的角度去看待自己。只要将“聚光灯非得在我这儿”的偏执拿掉，管理者就更能看清自己在舞台上的角色，虽然不是主角，却拥有导演全局的重要性。

（摘编自《老板手把手教你》  蔡嫦琪/文）

与下属保持“安全距离”

团队一成员跑来对你说：“我想跟你谈一个私人问题。”

那个问题可能是“我觉得另一个成员的工作态度不配合”，或是“我有个家人生了病，我没办法专心工作”。

当员工因为个人因素，暂时无法表现出平常的水平时，主管有责任做出体贴的回应。但有时候，你却会被卷入非常私人的话题中。原因在于：在充分了解员工并提供协助，和过度介入私人领域之间，存在着一条很窄的界线。

对某些人来说，当他们和你分享个人信息的时候，可能表示他们已经把你当成站在他那边的亲密好友。

但是，你们在工作上的关系并没有改变，即使他们第二天仍然沮丧，你还是必须要求他们努力工作，尤其是当成员个人与团队的利益相冲突时，又或许你得到上级指示，必须采取对组织有贡献，却对某成员不利的行动时，就很容易发生问题。

所以请务必小心，尽量避免跨越工作利益和个人隐私的界线。

如果有必要，也请控制你的好奇心，只参与工作层面的讨论。这样你才能保持安全的距离，也就是建立密切的工作上的友谊，而不是密切的私人交情。

（摘编自《最困难的事，别交给最有能力的人》  史都华·俄怀特/文）