如何有效提高电力工程项目管理质量

高娜

摘 要：目前在电力工程建设中，项目管理质量开始受到人们的重视，成为了管理项目工作的重点，实际管理中所存在的问题进行简要地分析与总结，在此基础上，并对电力工程项目管理工作提出了合理化的建议措施，仅供参考。

关键词：项目管理；电力工程；问题；对策

当前我国电力市场供需关系紧张，电力存在巨大缺口，但是我国电力工程建设近些年却发展迅速，在传统工程管理方式下，现代电力工程建设已经无法正常运行，这是由于目前我国电力工程周期不断缩短，且质量要求不断提高，同时还受到成本约束影响，这就使得电力工程项目建设受到了影响。项目管理现代化改革已经成为了行业的发展趋势，且重要性也逐渐的凸显出来，从某些角度上进行分析，电力工程建设的成功与否，最为核心的内容就是是否具有同工程建设匹配的项目管理。

1 项目管理概述

与一般管理活动相比，项目管理既具有一般管理活动的特点，也具有其独特性，其主要有以下几点：首先，项目管理工作相比较普通管理工作具有一定的创新型。这种创新性主要是项目自身所具有的独特性，因为世界上不可能存在两个完全一样的工程项目。所以，在进行项目管理的过程中不可能将另一个项目的管理一成不变的予以借鉴，项目管理工作必然是结合实际情况进行的。其次，目的性。作为一项工程管理活动，所有的项目都应当具有一定的目的作为所有建设活动的导向，而项目管理在电力项目建设中不仅仅要以项目利益要求为活动基础，同时还要将潜在需求发掘出来。另外，复杂性是项目管理活动的又一特性，尤其是在电力工程建设中，由于大多数的建设工程都属于大型项目，因而会涉及到多方主体建设，这就增加了项目的复杂性。最后，在项目管理中，最具有突出作用的就是项目经理，由于项目经理负责整个项目，而管理团队人员在各个方面的差异性也不同，即团队具有较大的学历差距、年龄差距以及能力差距，因而就需要项目经理对此进行全面的协调，以此确保整个团队的协调一致性。并且项目经理的职能还包括调控作用，这就进一步凸显了其职能作用。此外，矩阵式组织结构一般是项目管理使用中最为常用的，仅依赖于某一个人或者组织对项目管理进行实现是无法完成的，由于电力工程项目规模巨大，因而会涉及多方利益，因而在组织结构形式上采用矩阵式较为适合，通过建立矩阵组织，不仅可以发挥组织优势，同时还能够协调各方主体利益。

2 实际问题分析

在目前项目管理中，我国电力工程应用时间相对较短，另外由于工程环境具有一定的复杂性，因而管理工作面临了诸多难题，具体分析可以总结出以下几方面的内容。

2.1 项目人力资源管理落后

在人力资源管理方面，目前我国电力工程项目管理工作中还存在许多问题，具体分析主要包括以下几方面内容，首先，在管理方面，弹性较弱；其次，相关管理组织结构不科学；最后，人力资源管理方面不具有规范性。由于弹性规划力度不足，因而在电力工程项目管理过程中，人力资源便会出现不足的情况，因而影响工程进度，或者由于人员过剩，导致了项目成本超出预算。所以，在电力工程项目施工中，人力资源管理存在竞争力不足、凝聚力不足以及组织结构不合理等问题，并且不规范的发展渠道还会影响到人员的工作积极性，并对工作的满意度有所减少，而这些都会影响到工程的建设质量。

2.2 项目成本管理不规范

在项目管理过程中，成本管理是最终管理效果的三大组成之一，在项目管理过程中具有重要地位。通过对电力工程项目的分析得知，对于成本管理问题主要包括两方面内容，具体为：第一，我国成本管理方面没有系统的理念作为导向，其基本原因在于体制国有垄断，所以管理人员在工程建设中无法全面对成本进行控制。其次，我国目前针对成本控制所使用的方式方法相对单一，事后控制是我国目前成本控制工作中使用较为广泛的一种。由于没有全程进行控制管理，因而在成本控制方面存在极大的不足，这就导致了电力工程成本管理无法达到预期目标。

2.3 项目组织结构存在问题

在项目管理中组织结构是活动的载体，并且项目管理活动中的三要素都会受到组织结构的影响，即工程成本、进度以及质量都会受到组织结构的影响。另外，受到电力工程技术的提高，复杂程度的提升，这就要求项目管理必须对组织结构进行创新，增加管理工作的市场竞争力。实质上组织结构的好坏并没有明确界定，其最重要的在于是否能够适应市场需求。而项目复杂程度的提高使传统组织结构已经无法适应当前市场变化的发展，也就无法真正的发挥项目管理作用。

3 工程項目管理实施要素

在工程实施过程中，项目管理需要结合观点、理论以及实际应用方法，针对承建项目具体内容进行管理，最基本的项目特征是在项目基础特征以及生产要素的基础上，全面实现工程项目，其基本管理实施要素包括以下几方面。

3.1 要建立全面的实现资源优化配置和有序流动的管理机制，保证项目管理所必须的资源

要使企业各类资源在项目上实现优化配置和有序流动，必须打破行政指令模式编制的资源配置体制，这也是企业项目管理的核心工作内容之一。因此，企业对组织机构要做适当性调整，修订出台包括内部经济责任制实施细则、人力资源管理、机械工具租赁、物资采购供应、特种工及人员培训、人员定额标准等多项资源管理实施办法，而所做的这些工作，是为企业实施项目管理创造最基本的运行条件。

3.2 要全面落实和强化项目经理责任制，实现项目经理责、权、利三者的协调统一

全面推行和强化项目经理责任制，是有效实施项目管理工作的关键，而实现项目经理“责、权、利”三者的协调统一又是全面落实项目经理责任制的关键。

要通过不断强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权利、利益和风险机制，对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。

3.3 要健全和完善项目成本核算制度，保障经济核算规范运行

电力工程项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理确定企业与项目的关系。企业应实施“二级核算，三级管理”，二级核算：企业建立利润核算中心，项目部建立成本核算中心；三级管理：企业管项目部、项目部管专业工区、专业工区管班组的项目核算与管理模式。建立和完善项目成本核算制度，坚持每个工程项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。以目标成本作为项目经理经济责任的重要考核依据，项目部同样以各施工部门目标成本的完成情况作为对施工部门经济责任的重要考核依据，认真落实成本考核的奖罚制度。

电力工程中项目管理正突飞猛进的发展，其对于电力工程的导向作用已经逐渐的凸显出来，越来越多的电力工程开始关注项目管理，并且已经开始在电力工程建设行业中突显出无可比拟的优势，正是基于这一点，电力建设项目中也开始逐步的推广普及项目管理工作，通过研究采取更多更有效的方式推进电力工程管理工作的发展，使之在实践中得意完善，充分发挥其保障作用。

参考文献

[1]胡岩，贾冰.电力工程项目管理的三要素分析[J].东北电力大学学报（社会科学版），2008（3）.

[2]李江华.我国电力工程项目管理的适用模式初探[J].电子世界，2012（20）.