信息化和工业化融合管理体系评定需关注的关键环节

张馨（工业和信息化部电子工业标准化研究院培训中心）

信息化和工业化融合管理体系评定需关注的关键环节

张馨（工业和信息化部电子工业标准化研究院培训中心）

本文以试点企业信息化和工业化融合管理体系的评定过程中存在的共性问题为基础，归纳总结出在信息化和工业化融合贯标评定过程中需要关注评定范围和边界的确定、核心主线的梳理、信息资源标准化及评估诊断原因分析等关键环节。

信息化和工业化融合 管理体系 评定 关键环节

1 引言

《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》于2014年1月发布，按照工信部信息化推进司的工作安排，自2014年2月起，工信部电子工业标准化研究院作为工信部确定的十家评定机构之一，开展了涉及原材料、装备、消费品等行业的国有控股和民营等企业类型的信息化和工业化（以下简称两化）融合管理体系贯标评定工作。

两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力[1]。本文以试点企业两化融合管理体系的评定过程中存在的共性问题为基础，归纳总结出在两化融合贯标评定过程中需要关注的评定范围和边界的确定、核心主线的梳理、信息资源标准化及评估诊断原因分析等关键环节。

2 两化融合管理体系评定需关注的关键环节

2.1 关注两化融合管理体系评定范围和边界的确定环节

范围和边界限定了两化融合管理体系管理的对象，明确了贯标实施、自我声明及审核的内容和界限，也是影响采信方对管理体系评价结果信任程度的一个主要因素。

企业确定两化融合管理体系的范围和边界应从活动、组织单元和区域等方面来界定。其中：

活动是指企业信息化环境下的新型能力所涉及的经营管理活动（如新产品协同研发、全产业链价值整合等），它是企业确定两化融合管理体系范围和边界的核心影响因素，是确定组织单元和区域范围的依据。

组织单元是指企业内与上述活动及体系过程相关的所有职能单元（如企业的全部或部分职能部门、分子公司、事业部、办事处、项目组等）。

区域是指在企业管理和控制下的，与上述活动和体系过程相关的所有场所及所处的地理位置，可包括固定场所、临时场所（如安装、施工、调测现场），也可以是在企业统一管辖下的多个场所（如集团总部下属的分子公司场所）。

企业可选择在整个组织内或在某一部分组织单元来实施两化融合管理体系，但在部分组织单元内实施管理体系时，应确保这部分组织单元有能力实施标准规定的所有过程。

实施现场评定时，对两化融合管理体系范围和边界的界定需要结合企业申请评定的新型能力的打造情况进行最终的界定。如：某企业申请的两化融合管理体系评定的范围为“位于××（区域）的××公司与产品的快速设计能力建设相关的两化融合管理活动”，边界覆盖了其下属的三个分公司，通过现场查看及对两化融合实施情况的结果进行汇总后发现，企业申报评定的“产品快速设计能力”的打造过程是以“全流程虚拟制造能力”项目实施过程为依托，标准中要求的人财物的保障工作及体系推进工作均由总公司进行集中管控，其下属的三个分公司分别只有两个部门与该新型能力的打造过程结合较为紧密，因此该企业最终确定的活动为“全流程虚拟制造能力”，组织单元为与上述活动相关的集团公司的主责部门及分公司的关键部门，区域覆盖总公司和三个分公司所处的地理位置。

2.2 关注两化融合实施过程核心主线的梳理环节

“以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作”等原则是企业建立、实施、保持和改进两化融合管理体系必须遵循的九项指导原则，其中“以获取可持续竞争优势为关注焦点”原则和“战略一致性”原则是梳理两化融合实施核心主线的依据和出发点。

以获取可持续竞争优势为关注焦点的核心内涵是要求企业应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。战略一致性原则是要求企业将两化融合提升到战略高度，并确保其与企业战略的一致性和协调性。

与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，是两化融合管理体系的输入；通过两化融合所形成的信息化环境下的新型能力，是两化融合管理体系的输出。准确界定输入并评价输出对于可持续竞争优势获取的符合性，对于确保和提升两化融合管理体系的有效性具有至关重要的作用。

企业应遵循“战略一致性”原则和“以获取可持续竞争优势为关注焦点”原则，梳理推动企业两化融合实施的核心主线，即：以企业发展战略为出发点进行对标和优劣势分析，通过寻找可能获取竞争优势的方向，来确定为获取竞争优势需要打造的新型能力的需求，通过制定两化融合目标来度量该新型能力的实现程度，将新型能力打造的活动按项目管理的要求进行策划，形成两化融合项目实施框架（包括打造新型能力所涉及的部门、职责、进度、方法），在实施过程中以业务流程优化为牵引推动组织机构调整和变革并提出和布署技术解决方案，借助新的业务流程、组织机构与技术的磨合、匹配与调整等试运行过程，实现业务流程的固化和规范化，在此基础上进行数据的积累、分析和利用，必要时进行动态调整。

实施现场评定时，也应遵循上述两化融合实施的核心主线，重点关注以下几点：

（1）对可持续竞争优势的分析是否以企业战略为出发点,分析是否到位；

（2）对可持续竞争优势的表述是否准确，如：应避免出现可持续竞争优势描述成“××××能力”，使其与新型能力难以区分的情况；

（3）新型能力的打造是否能够满足可持续竞争优势的需求；

（4）两化融合目标是否确定了总体目标和阶段性目标，阶段性目标（近期目标）是否可测量；

（5）新型能力表述的核心内容是否与用以支撑新型能力打造活动的项目紧密结合，如：某评定企业支撑新型能力打造活动的项目是“全面数据管理”，而新型能力却为“柔性制造能力”，项目和新型能力间的支撑关系不清晰。

2.3 关注信息资源的标准化环节

《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》中对信息资源的定义是指在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和[1]。对企业而言，实现信息化和工业化融合的前提是信息资源共享，而信息资源共享的基础是信息标准化，它是互联互操作的充分必要条件，信息标准化是研究、制定和推广应用统一的信息分类、记录格式及其转换、编码等技术标准的过程。

如上所述，在对两化融合试点企业实施现场评定时，对涉及信息资源的标准化情况可重点关注信息系统的编码规则及系统间的接口规范的制定。如：某企业接受评定的新型能力为产品的设计、工艺和生产过程的协同管控能力，该新型能力的打造是依托PDM（Product Data Management， 产品数据管理）、CAPP（Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺过程设计）、SAP（Systems Applications and Products in Data Processing，企业管理解决方案）三大核心系统的实施，实现了设计、工艺、生产过程产品数据的集成（该企业两化融合处于综合集成阶段）。对此，评定人员应首先关注企业两化融合所处的阶段，对处于单项应用阶段的企业，系统间信息的交换通道不一定完全打通，可借助移动介质实现系统间的信息交换，对处于综合集成及以上阶段的企业，核心系统间的信息交换必须具备接口关系；其次，针对该企业两化融合所处的综合集成阶段，评定人员应关注上述三大核心系统是否建立编码规则，是否建立明确的接口关系，信息接口以何种方式实现，数据流是否畅通等环节。

2.4 关注评估与诊断原因分析环节

企业在两化融合管理体系建立之初，应对其两化融合发展现状进行初始评估，作为其后两化融合水平绩效评价参照基准。实施初始评估前，企业应选取和确定相对固定的评估指标体系，以确保后续评估结果的可比性。可以直接采用两化融合咨询服务平台提供的评估指标体系，也可以在保持GB/T 23020—2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》提供的评估框架完整性的基础上对其三级指标加以细化，形成四级或更细化的指标体系。

体系运行过程中，企业应定期按照既定的评估指标体系实施评估，并与初始评估结果进行对照，评价体系的两化融合水平绩效。

企业在评估过程中需把握填报数据的真实性和准确性，为此应对指标的内涵、数据收集和选取的方法等进行明确，否则会导致企业现行的两化融合阶段和评估结论不一致的情况发生，如：某企业的系统间没有数据交换的接口关系，信息资源的管理处于人工和信息化并行的状态，两化融合现状明显处于单项应用阶段，由于评估填报人员对自评估的要求理解不到位，对于不能准确界定问题的选项均填报分值最高选项，导致两化融合初始的自评估结果为集成提升阶段，该评估结果会对企业后续评定资料的准备带来一定影响。

此外，自评估结果在明确企业所处的两化融合阶段的同时，对高于同行业平均水平得分项的分析结果可作为企业需要保持的可持续竞争优势的输入项，对低于同行业平均水平的得分项的分析结果则可作为企业需要获取的可持续竞争优势的输入项。

3 结论

两化融合管理体系是规范企业系统推进两化融合的过程管理方法论，明确了企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法。通过对两化融合管理体系评定范围和边界的确定、两化融合实施过程核心主线的梳理、信息资源的标准化及评估与诊断原因分析等关键环节的关注，有助于评定人员能够快速了解企业两化融合的实施现状，把握现场评定重点。

[1] 中华人民共和国工业和信息化部. 信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）[S]，2014.

[2] GB/T 23020—2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范

Key Steps in Evaluation of Integration Management Architecture of Informatization and Industrialization

Zhang Xin ( Training Center, China Electronic Standardization Institute, Ministry of Industry and Informatization Technology of PRC )

This paper addresses the key steps in the evaluation of the integration management architecture of the informatization and industrialization. Based on the general problems found during the evaluation for the experiment enterprises, the key steps are concluded with respect to the decision of evaluation scope, the determination of core thread, the standardization of information resources, and the analysis of evaluation result.

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