中国建设银行财务会计工作

中国建设银行财务会计工作

2014年，中国建设银行财务会计工作紧紧围绕全行发展战略，积极响应国家宏观政策和厉行节约条例要求，密切关注外部监管政策变化，以增强价值创造能力为核心，强化利润目标的动态把控，优化资源配置与绩效考核体系，深化业务支持，狠抓成本管理，大力压缩并严格管控“三公”经费等财务支出事项，加强财会管理基础能力建设，有效促进了全行经营业绩目标的实现。

一、优化资源配置，引领业务稳健发展和盈利持续增长

（一）组织综合经营计划的实施，加强对计划执行的动态把控。2014年综合经营计划着力于“挺增长、调结构、推转型、促创新”，坚持底线思维，制定积极的业务发展目标，通过机制安排、目标管理、合理配置和评价考核等工具的综合运用，通过向管理层及时提供核心信息和分析，通过对主要财务事项的预测和管控，适时适度调整相关政策，有效支持了全行的经营决策、业务发展和盈利增长。

（二）以激励价值创造为导向优化资源配置，提升资源使用效率。严格执行“上不封顶、下不保底”的强激励政策，调动分行价值创造积极性；改进固定资产投资资源配置模式，由以往的需求配置为主转变为需求和机制安排相结合，引入价值创造指标。根据分行经济增加值等指标挂钩资本性投入安排，体现资源配置导向，激励价值创造。

（三）紧密契合战略转型方向加大重点领域资源投入。重点支持 “新一代核心系统”建设，各区域性生产园区建设，善融商务平台建设，IT“两地三中心”建设等，提升信息技术对全行业务发展的支撑能力；压缩非生产性投入，重点支持电子渠道体系建设促进业务转型发展。资源配置更加注重机制化，扩大分行计划管理的自主性。

二、精简优化绩效考核体系，更好地引导全行落实发展战略

（一）优化分行绩效考核，引导发展战略的落实。贯彻“精简”原则，突出引导核心经营成果和关键业务的指标。选取客户金融资产、经济增加值和市场竞争等最为核心的经营指标，综合评价考核主体经营状态；设置客户、产品和渠道作为关键业务指标，夯实可持续发展能力；强调风险内控管理，提高风险内控指标权重；通过复合性、可选项指标设计，体现分行考核的差异化。

（二）完善总行经营部门业绩评价方案，促进业务部门管理责任的有效落实。按照“全面考核、压力均等”的管理要求，量化总行经营部门业绩指标评价工作，形成效益、风险、业务发展、联动、创新和加分项六个维度的考核指标体系。细化对各个客户责任部门效益、风险、客户和产品等指标的考核要求，进一步提高评价指标的科学性和合理性。

（三）加强考核管理和指导，确保考核政策传导的有效性和一致性。通过发布绩效考核指导意见，严格落实监管方面的限制性要求，赋予分行在统一框架下结合实际情况做出灵活调整的自主权，有效传导和贯彻总行的管理意图。加强一级分行对下考核的指导力度，纠正考核传导中与总行考核要求不符的部分，确保考核政策传导的一致性。

三、狠抓成本精细化管理，着力提升费用管理的规范性和效率

（一）严格落实国家厉行节约反对浪费条例精神，研究制定相关费用管理制度。深入研究国家厉行节约条例及相关办法，拟定符合国家要求的建设银行差旅费、会议费等财务支出事项管理办法；与同业保持密切沟通，就办法进行多次充分交流，确保既完全符合国家规范要求，又能够适应商业银行的特点，既能够合理管控费用、节约支出，又能够满足业务发展的合理需求。

（二）推进费用开支结构调整。全面梳理费用科目和事项，逐项分析重要费用事项的支出动因，相应制定管理策略、管控目标和结构调整方案，对招待费、会议费、差旅费等重点费用实行专项管控，在年度中不断扩大管控范围，加大压缩力度。2014年全行招待费、会议费、宣传费和车辆费同比大幅下降，节约不必要的支出，腾挪资源用于支持业务拓展和战略性业务发展。

（三）全面推进全行外包事项清理，合理控制外包费用增长。本着审慎原则，在全面调研、梳理、研究分析的基础上，提出加强外包管理、提升成本效率的策略建议及后续工作安排，初步制定外包管理目录，拟订外包管理办法，规范外包会计核算，全面清理全行驻点外包，针对不同外包事项，明确后续管理政策。

（四）从严把握非生产性固定资产计划安排，加大闲置资产处置力度。严格控制车辆、办公用房等非生产经营性投入，全年一级分行办公楼数量零增长。制定资本性占用压缩计划和专项压缩计划，动态监控整改和新增情况，编写季度整改情况报告并行进行通报，督促整改落实并监控后续风险。

（五）总行本级带头强化增收节支，压缩无效低效成本支出。全面梳理各项费用标准，扩大费用定额标准覆盖率，严格控制总行本级成本支出；调整和规范部门营销公关经费支出，明确列支范围，制定支出标准；继续执行集中采购制度，符合条件事项严格按要求进行集中采购。同时，优化流程，提高效率，提高年度预算执行的均衡性。

四、完善集团财会管理模式，支持向综合性银行集团的战略转型

（一）探索建立集团统一的计划、损益管控机制，夯实财会管理基础。将子公司纳入预算管理范畴，年度计划编制首次覆盖全集团。建立子公司损益预测和报送机制，尤其是对子公司工资增长，建立与利润增长的控制规则，在激励子公司业务发展和集团工资统筹管理之间进行协调平衡。以提升未来盈利能力和长期竞争能力为目标，优化海外机构计划管理，主动引导海外机构调整资产结构，提高客户存款占比，流动性管理。重构海外机构绩效考核评价体系，更好地引导海外机构落实全行海外发展战略。

（二）以集团统一会计政策为基础，提升海外机构会计核算的规范化水平。规范海外机构会计核算，明确对账要求，强化会计信息质量的过程管控；建立定期财会专项现场检查机制与总账远程监控机制，通过报表审计分析追根溯源，提高财会管理的规范化程度。对部分海外分行在金融工具种类、数量、估值管理政策、估值方法等进行调查分析，研究改进海外分行估值管理具体措施，探索集团统一估值管理和指导的策略和方法。

（三）牵头完成海外核心业务系统的布置，支持国际化拓展战略的实施。先后完成海外核心业务系统在新设立的多伦多分行及俄罗斯、新西兰子行的推广上线事宜；组织完成海外核心业务系统及周边系统日常功能优化工作；制定海外核心业务系统应急方案，根据不同的紧急事件制定相应的应急响应策略，从系统运行角度确保海外机构的拓展。

五、丰富完善财会管理手段，为经营转型提供支持与服务

（一）不断深入业务发展过程和前端，为业务经营决策提供财务专业支持。研究制定业务延伸类项目投入产出分析流程与政策，提供全行性、统一适用的延伸类项目财务分析决策工具，评判财务投入合理性；响应业务需求，研究设计行际业绩和收益分成方案，在全行层面明确收益分成机制及制度安排，促进联动效益的形成；开展社保项目阶段性后评估，推进业务有序开展、确保财务资源有效使用、顺利实现项目投入产出既定目标。

（二）优化管理会计数据信息，支持新考核办法落地。围绕以客户为中心的经营理念，推进客户责任划分，建立客户经营部门计量模型，计量客户责任部门的盈利、金融总量、有效客户等指标，支持客户经营责任、产品经营责任的落实；改进公司机构客户产品覆盖度计量，对产品分类、统计标准等进行调整，提升指标计量的合理性；分析有效客户迁徙和来源变化情况，揭示客户变化因素和轨迹，更好地支持客户拓展与客户营销。

（三）针对经营创新进行研究，为业务发展提供专业的核算支持。配合人民银行利率市场化进程中存款类产品创新，制定同业存单、大额存单等业务会计核算规则；制定自营理财、贵金属租赁、经销贵金属业务的会计核算规定，全面反映各类业务的经营风险；配合自贸区分行业务开展，制定相关会计管理制度；支持业务部门产品创新需求，研究制定结构性存款、贵金属延期交易等会计核算办法。

（四）开展税务政策专题研究，支持业务发展。开展黄金租赁业务的涉税问题专项研究，积极参与国家税务局关于开展金融业销售金银制品消费税的调查工作，促进相关税收政策的完善与明确，提高自身税务管理规范化水平，降低税收政策风险，更好地支持业务发展。

（五）开展估值研究，优化估值方法，提升量化分析能力。针对资金估值调整、信用价值调整等进行前瞻性研究，充实金融工具估值指引；针对重点产品开展贵金属业务及汇兑损益研究；参与评估估值结果对债券减值计提、衍生产品预计负债计提的影响，参加人民币黄金远期、农产品远期、外汇买卖期权等新产品的审批、估值模型构建、开发测试等，确保新产品交易后及时估值入账。

六、全面推进“新一代”核心系统财会相关模块建设，提升财会精细化能力

（一）全面推进“新一代”财务会计组件建设。推进会计引擎建设，支撑所有业务通过会计引擎产生稳定、准确的会计账务信息；将交易封装以减少手工账务，提高核算自动化水平；建立统一的中间业务收入及费用计量模块，实现利息收支每日逐户计提；研究税金计缴自动化处理；设计多维度会计科目体系，提供灵活多样化的会计信息；以集团总账为核心拓展总账数据范围，自动生成准实时总账，提升总账数据应用的深度和广度；开展海外机构核算规则梳理、会计引擎设计、总行功能研究等工作，推进境内外财会管理、会计科目、财会处理流程一体化。

（二）构建盈利分析与绩效考核模型，完善管理会计系统功能。管理会计系统完成100多个基础产品的盈利计量、成分分摊和业绩分成计量方案设计，多维度盈利分析功能更加完善，更好地支持经营业绩分析计量；搭建全行统一的绩效考核指标评价模型，实现对机构、部门、条线维度的效率、效益、风险等绩效考核指标的统一计量与展现，提升考核数据的客观性、公正性和权威性。

（三）开展“新一代”综合经营计划组件、金融工具估值系统建设。在对综合经营计划管理流程和具体工作内容进行分析和总结的基础上，研究设计新一代综合经营计划系统，以实现集团经营计划的自动化编制、财务收支的高频测算、关键计划指标执行情况的实时监测和预警。着手推进估值系统自主研发建设，打造金融工具估值的核心竞争力。

七、推进财会基础能力建设，为全行长期可持续发展奠定基础

（一）优化财务授权体系。持续推进管理职能的转型，将原来的对具体事项的事前授权审批模式，转变为明确管理规则与机制、强化事后监督与控制、强化责任落实的模式。从减少授权审批和改善制度管理流程两方面入手，缩减授权审批事项，扩大授权审批金额，有效提升分行对业务创新和市场竞争的响应速度。

（二）完善财务会计非现场检查、监控机制。依托总账监控系统，加强总账数据的动态监控，每日对重点关注项目和科目波动的合理性等进行检查，对发现的问题建立定期通报评价机制，促进各级行提升会计信息质量的主动意识；建立财务会计内控检查模块，初步建立非现场检查机制，提高检查效率。

（三）开展经费全流程管理研究，增强经费管理规范化水平。从共享中心管理运行和经费业务的实际需求出发，制发经费业务操作手册和备用金管理办法，完成共享中心制度体系再构。组织共享中心账务清理和暂收暂付款挂账清理，规范全行共享中心日常运作。开展经费全流程管理研究，依托柜面业务集中处理平台，实现部分分行经费凭证影像传递，提升经费业务效率。

（四）认真完成税收迎检，有效排除税务管理风险。积极配合税务机关的税收风险管理检查，经过周密部署自查、研究税收相关制度、分析解答税务机关提出的问题，加强内外部联动，合理控制税收风险。并以此为契机，加强全行税务风险防控意识，建立健全税收风险内控体系，提高税法遵从度。

（五）以检查促管理规范化的提升，构建财会管理长效监督机制。结合内外部形势，明确检查重点，有针对性的对招待费、经费挂账等重点领域安排专项审计。对检查发现问题，督促分行开展责任追究，落实整改，对于发现的制度层面的问题，积极研究改进措施，推动检查成果的转化，促进财务内控水平的全面提升。

八、优化财务报告编制机制，确保财务报告高质量

（一）按时保质完成各期定期财务报告编制。组织财务报告集中会审，对分行财务报告编制进行实时指导，促进行际间、与外部审计间交流与沟通，完成各期对外财务报告编报工作。对集团经营成果、现金流量及财务状况进行分析并分别形成专题备忘录，扩大知识传承与共享。

（二）精心组织年度财务会计决算工作。召开全行决算会议进行统一部署，做好各项年度决算工作。决算报表编制过程中，严把基础数据质量关，提高决算报表的准确性，将财务决算报表与财务报告编制进行有机结合，确保财务决算报表与经审计财务报告的一致性。2013年度全国金融企业财务决算报表工作评比中，建行在39家中央金融企业中位列第二名，连续三年获得财政部的通报表彰。

九、加快转型、创新和发展，全面提升资金结算业务价值贡献

（一）资金结算业务保持快速发展，客户账户拓展成效显著。2014年资金结算业务实现收入103.18亿元，同比增幅12.37%，占比全行对公中间业务收入提升2.79个百分点至24.45%；总量保持四行第二，增量、增速均列四行首位，四行占比提升3.3个百分点至29.81%；单位人民币银行结算账户486万户，新增68.06万户，增量和增速连续三年保持四行第一；现金管理活跃客户净增35.17万户，达95.39万户，对公网络活跃客户净增108.32万户，达238.32万户，客户拓展取得新突破；对公一户通、实时现金池、票据池、备付金存管产品吸收存款沉淀1.35万亿元，固化客户存款1.77万亿元，产品稳存增存效果持续凸显。

（二）联动营销效果明显，“禹道”品牌影响力持续提升。持续举办“财资论道”重要客户推介会，强化总分行、部门间的联动营销，直接参与了中央财政、总后勤部、中石油、中石化、航天科工、铁塔集团、三一重工、通用电气、博世等大客户营销，进一步巩固了银企业务合作关系；中石化财务报销系统、军队装备资金账户监控系统和支持中央财政非税收入收缴业务等得到了客户的广泛好评；荣获《首席财务官》《企业财资》等媒体评选的 “最佳现金管理品牌奖”、“最佳现金管理银行”，现金管理品牌“禹道”的市场影响力不断扩大。

（三）产品创新持续推进，市场竞争力不断增强。完成产品创新18项，优化业务功能469项，提交中石化等大客户个性化迁移需求130项，整合网银查询、转账操作界面1 500余个；积极拓展基于SWIFT标准的全球现金管理服务，推出全球账户信息报告产品；创新推出虚拟平等现金池、智能理财现金池、票据池等产品；率先在同业推出银联单位结算卡；推出跨行账户信息查询、跨行收款等产品；成功申报成为人行首批备付金银行；企业自助银行、单用途预付费卡存管产品分获2014年总行产品创新二、三等奖。

（四）全力推进新一代核心系统上线，顺利完成客户迁移。牵头做好对公现金管理、对公信贷与存款、员工渠道整合、产品支持基础、支付结算五个新一代重大项目实施，分批实施存量系统客户迁移，安全、平稳地完成34.8万客户从现金管理系统和重要客户服务系统向新一代对公现金管理系统的迁移。着力打造对公网络综合服务平台，顺利推出对公综合签约服务，实现客户身份识别、营销商机推送、一站式签约等特色功能，不断提升综合化服务能力。

（五）加强业务管理和培训，推动结算服务转型。开发完成《资金结算师能力提升培训》教材和课程，建立专业技术岗位考试题库；组织全行507人获得国际财资管理师(CTP)资格认证；完成全年23期培训，加大培训力度，推动条线人员转型；组织上线对公现金管理自助查询模型，开展数据挖掘与应用平台建设，提升结算条线数据挖掘与应用水平；推动新版价格目录执行，加强收费减免指导，严格执行现金管理业务收费“四有”要求，加强定价管理，规范服务收费。

（中国建设银行财务会计部/结算与现金管理部供稿

张歌 许悦 全丽萍执笔）