一种面向外包类小型项目管理软件的介绍

王 丹 ，刘 鑫 ，王洪敏

（1.辽宁理工学院 辽宁 锦州 121013；2.锦州汉拿电机有限公司 辽宁 锦州 121013；3.渤海大学 信息科学与技术学院，辽宁 锦州 121013）

通过对几家做国际外包业务的公司调查发现，大多数公司都没有项目管理类软件做日常工作的记录，结果是项目信息经常混淆，并导致跟客户的沟通出错，更有甚者会导致一些项目失控，服务质量下降，影响公司的形象跟市场竞争力。针对这一情况我们对项目经理，以及各个相关的技术部门经理研发了这款管理软件。

1 功能分析

主要用于在项目进行过程中，实时记录项目当前状态，以规范项目管理过程，并且有主动提醒功能。目前没有OA软件能满足这种需求，多是大而全的一套系统。考虑到系统维护，以及安全性，以Browser/Server形式实现。

涉及的主要页面：

1)订单流程：订单等候，订单确认，订单更新，订单取消，开发票，财务完成（如图1所示）。

2)项目流程：预报，计划，执行，收尾，完成，取消，延期（如图2所示）。

2 流程说明

订单流程和项目流程是本软件中核心的两个部分。两者有交互，也会在逻辑上互相影响。

图1 订单流程Fig.1 Order process

图2 项目流程Fig.2 Project process

在销售部门跟客户签订合同后，该订单的基本信息会由销售部门输入系统，主要包括项目编号，项目名称，客户联络人，现场项目经理姓名，客户所在国家，客户名称，时差。合同金额，项目完成时间[1]。此时状态是Order Wait，界面如图3所示。

图3 Order Wait界面Fig.3 Order Wait interface

在PMO接到该订单后，会与销售部门沟通，讨论确定该订单是否确认是否已经跟客户签订合同。一旦签订合同，则确定立项，同时分配一位项目经理，此时进入Order Acknowledge阶段[2]。项目状态是Forecast。此时项目经理更新该条记录，主要增加以下信息：本地项目经理姓名，项目优先级，预估开始时间，服务包提交时间。界面如图4所示。

图4 Forecast界面Fig.4 Forecast interface

项目经理根据从销售部门处获得的基本项目信息，跟现场项目经理，相关技术部门经理沟通讨论具体的开始项目准备工作，包括项目的范围，合同金额，货币单位，组织系统图，项目组成员列表，项目准确开始时间，主要交付物的交付时间点，重要的里程碑点等项目关键信息[3]。在获得所需的信息后，更新到系统中，并召开Kick off会议。此时Order进入Ready for invoice阶段。

此时需要将必添项，主要包括项目任务书，项目范围书，项目计划书，项目方案，PO，预算计划，选填项，主要包括风险评估报告，沟通计划，会议纪要等文档归档。只有将所有必填项都已经上传或更新记录，才允许进入Ongoing阶段。

在Ongoing阶段，项目经理每周更新项目状态。随着项目的进展，根据最初定义的项目时间计划，要定期发布项目报告给各项目干系人，同时发生的费用也需要按时开发票，获得回款[4]。并将周报，月报，会议纪要等归档。如果出现需求变更，包括项目范围，时间，质量等，则要将变更申请单，批准邮件，预算更新报告等上传。如果出现人员变动，也需要更新沟通计划等，planning界面如图5所示。

图5 planning界面Fig.5 Planning interface

在已经完成所有交付物的交付，并获得客户的批准。所有相关工时的报告，所有项目文档的上传记录后。这里包括但不限于终验报告，客户验收单，项目管理文档，技术文档的最终版本，项目总体信息更新，时间更新，经验总结报告。则可以更新项目记录状态为Delivered，标志着这个项目的结束，如图6所示。

图6 Delivered界面Fig.6 Delivered interface

其他项目状态说明：

如果项目在Planning阶段，由于来自客户的原因，比如客户希望取消这个合同，销售部需及时通知PMO该项目取消。此时Order状态变成Order Cancel，项目状态变成Cancelled。

如果项目在Ongoing阶段，由于客户的原因，比如客户希望晚些时候继续这个合同，这Order状态变成Order Pending，项目状态变成Postponed。

3 其他功能

在项目的管理过程中，如需更换项目经理，则需要做项目的交接。该软件支持在线交接，包括项目最新状态，文档权限，当前财务状况，人员安排等都会以链接形式发给接管人。并同时提供备忘录，以确保交接质量。

如果项目范围过大，一位项目经理无法独自管理，可以根据需要，建立一个或多个子项目。子项目的项目经理向主项目的项目经理汇报，不直接跟现场项目经理或客户沟通。这时子项目会共享父项目的部分基本信息，主要包括项目名称，客户所在国家，客户名称。多数会有所不同，包括项目准确开始时间，主要交付物的交付时间点，重要的里程碑点，组织系统图，项目组成员，包括各文档的内容等都需要从子项目的具体定义来更新。

根据项目的长短，会在3个月左右提醒项目经理，是否要发项目质量调查给客户，现场客户经理，技术经理等重要干系人，以能在项目进行过程中及时发现问题，改进项目执行方法，提高项目执行水平。更好的服务客户，提升公司整体的竞争力。并可基于多个项目反馈结果的基础上，分别从项目整体质量，项目组成员的责任感，项目管理，财务状况等几个部分自动形成分析报表[5]。

所有项目组成员要求以周为单位，在SAP中填报工时，以及时反应项目当前的财务状况。项目经理可以设置各里程碑点的阈值。一旦总的费用超过了阈值，系统会给出提示，并将对应的部分高亮显示[6]。以期能及时提醒项目经理，分析原因并做相应调整，使项目的财务健康状况得到保障。

在每个月初，会根据目前系统中所有项目记录，为项目经理，项目集经理，项目总监，技术部门经理，技术部门总监定制发布上个月的项目状态统计报表。

4 结束语

本软件针对外包型企业研发，方便、实用、操作简单，目标明确，功能显著，极大地增强了企业的管理效率。经实践检验运行效果良好。

[1]徐芳.软件开发外包项目管理案例分析及探索[J].计算机光盘软件与应用,2011(15):183-184.XU Fang.And exploring software development outsourcing project management case analysis[J].CD-ROM software and application,2011(15):183-184.

[2]郗梦奕.面向软件外包的客户关系管理系统的设计与开发[D].天津：天津大学,2010.

[3]杨蕊.面向中小型企业的对日软件外包项目管理系统[D].天津：天津大学，2010.

[4]聂红靖.软件外包经理胜任力模型构建研究[D].北京：北京邮电大学,2010.

[5]李洲.行为面试法和情景面试法在项目经理选拔中的综合运用[D].上海：上海交通大学,2012.

[6]颜敏.S银行信息系统开发外包的实务研究[D].上海：复旦大学,2011.