浅析旅游企业人力资源创新激励管理

陈婷

摘 要：本文就旅游企业人力资源管理目前所面临问题开始阐述，并指出必须通过创新激励管理，重新整合人力资源。

关键词：旅游企业；人力资源；创新；激励管理

一、我国旅游企业人力资源管理过程中面临的主要问题

（一）人员稳定性差，人才流失严重。谈到旅游企业人力资源管理问题，可能最突出的就要算严重的人才流失问题。据统计，全国旅游专业院校毕业生每年不足50万名，由于收入等原因其中仅两成会选择本行业就业。而在旅游企业内部已从业人员由于缺乏长久的就业保障、对个人前途感到渺茫、工资待遇水平相对过低等因素也不断从旅游企业中流出，转向其它行业。

（二）人力资源结构失衡。旅游企业人力资源结构失衡主要体现在三个方面：第一是知识学历结构失衡，培养机构失衡：目前我国旅游企业从业人员中大多是中专、高职等学历层次较低的员工组成，培养高学历层次人才的院校数量与招生规模不成比例。旅游教育与培训机构的人员自身知识老化，教学内容陈旧、教育手段落后；第二是从业人员年龄失衡：许多旅游企业基层从业人员年龄大都在18～30岁之间，中高层管理人员年龄也相对较青，容易引起企业内部“管理共振”现象和外界误认为旅游是“吃青春饭”的错误认识；第三是性别失衡：据统计目前我国旅游企业内，近70%左右的员工均为女性。这种现象直接引发社会就业观念的错误理解，认为旅游好像就该是女性去工作，不利于旅游企业内部人员均衡发展。

（三）旅游市场开发，外资进入人才争夺战。国内旅行社面临的最直接挑战将是人才流失。合资旅行社要在中国开展业务，必须网罗一大批本地的专业人才。一些经营不善、待遇不高的旅行社，它们的业务骨干很有可能被合资旅行社挖走。

（四）职业经理人和专家型人才匮乏。我国旅游企业现有的高层管理队伍普遍学历偏低，经验型多，新知识、新技术掌握较差，创新能力较弱，信息不灵。其知识结构、能力结构已不适应市场竞争、经济全球化，尤其是新经济浪潮的席卷。另一方面由于培养机制的相对滞后，造成上市场上对高端专业人才的需求缺口不断加大。

（五）企业人力资源管理机制落后，人才激励不足。大多数旅游企业仍然处于粗放式、经验型的观念阶段。企业往往“人治”大于“法治”，缺乏长远有序的发展计划。对于现代企业管理的认识不足、技术掌握不够、管理方式较为单一；旅游企业还没有树立起“人力资本”的管理观念，没有从企业长远发展考虑出发，全面多样化的激励组织中关键性的“核心员工”。激励问题集中表现在：激励手段单一，难以满足员工多样化需要；激励层次上仍然较为偏向于关注企业利益，没有从员工的角度出发；激励更加关注短期经济效益，没有关注对员工长期贡献与士气的影响；对激励对象的认识和需要认识不足，难以对其产生足够的激励效用。

二、创新激励管理与提升旅游企业管理水平的关系

（一）使旅游企业战略发展目标与“以人为本”理念相结合。现代人力资源管理已经进入了一个“以人为本”的时代，承认人、尊重人、激励人、发展人已经成为企业形成核心竞争能力的关键。未来我国旅游企业将直接与国内外各种各样的竞争对手展开博弈，企业必须根据市场前景、竞争对手策略、旅客各种新形式的需求、政府和行业政策的相关走势等综合因素制定符合旅游企业自身情况的战略目标计划。

（二）激发员工忠诚与热情，提升员工满意度。旅游行业是一个服务性质很高的行业，顾客所感受到的满足度和美誉度将直接关系到企业在旅游市场中的生存和发展。但放眼望去是谁在服务我们这些“上帝”哪？是我们的员工，更是那些奋战在第一线的基层员工。西方企业管理者早就认识到要使客户感到满意，首先必须要让我们的员工们感到满意。因为只有员工满意了，他们才能带着最愉悦的心情、最甜美的笑容、真出色的发挥服务于我们的每一个客户。

（三）推动旅游企业规范化管理，再造管理流程。创新激励的引入将直接引发企业人力资源管理流程的再造：从岗位分析、岗位价值评定、员工绩效考核、薪酬管理、福利管理、培训与职业生涯设计、沟通反馈一直到企业文化再造，这一系列人力资源管理活动都将围绕着新的“激励机制”展开修正。

三、创新激励的对象与创新激励的方式

（一）创新激励的对象。（1）企业高层领导团队。旅游企业职业经理人的培养已经成为未来旅游企业发展壮大的关键因素。对旅游企业管理层的激励重在以事业和感情激励，并附之以长效薪酬和福利的综合手段应用。将高层团队的声誉与收入直接于旅游企业发展的好坏和长远前景相挂钩，促使其从更宏观的角度考虑和负责任的推动旅游企业的战略发展。（2）核心员工队伍，就旅游企业而言核心员工就是外事人才、部门经理、“金牌导游”、技能骨干等对旅游企业发展至关重要的核心人才。对这些人才的“留”不能仅仅从物质上考虑，而且必须充分的予以沟通。了解其目前最实际的困难与需要，争取其参与到企业管理过程中来，为其设计个性化的激励套餐。（3）协助型人才与一般员工。对于这些员工的激励，旅游企业同样不能等闲视之。这是因为旅游企业运作的流程是一套系统的服务，顾客在旅游的过程中可能要面对企业中不同层次的员工。顾客的最终满意、核心员工业务的准确开展、企业价值的实现离不开这些“幕后英雄”的努力和协作。

（二） 创新激励的方式。（1）服务于企业战略的薪酬激励机制。从目前情况看，旅游企业市场竞争激烈、人才抢夺已经进入高峰期，因此薪酬的主要指向应该针对高层管理者、核心员工、其他专有型人才。笔者建议旅游企业总体薪酬水平应该高于或持平与市场平均水平，同时将薪酬与整个旅游项目的达成相挂钩——也就是更重团队整合，适当鼓励个人发挥。（2）着眼于员工现实需要的福利设计。对旅游企业福利设计笔者有两项建议：第一采取“西南航空模式”，美国西南航空公司规定其员工和家属可以免费乘坐西南航空的所有航班。旅游企业也可以定期组织绩优员工及其家属参与企业开发的旅游项目，也可以采取对员工介绍朋友采取打折的优惠方式。第二可采取自助式福利计划。该计划是指旅游企业根据自身能力和市场水平，设立多项目、可选择、凭综合积分领取的自助式激励筐。由于员工参与到福利项目的设置和最终福利项目的自主选取，从而可有效提高其满意度和奋发意识。（3）基于企业未来发展和员工成长的培训和职业生涯计划。培训和职业生涯设计作为激励形式的存在是基于未来企业发展和员工成长“双赢”的需要。新技术不断产生的影响和知识产业的快节奏，以及旅游业自身“文化底蕴、美感渗透”的需要，都要求旅游企业必须不断提升其人员素质和服务水平。（4）吸引员工参与管理，从精神上认可员工价值。知识经济时代企业管理更重视精神激励，不只是赞赏、表扬或荣誉等传统式精神激励，而是一种新型的精神激励。即赋予员工更大的权利和责任，激励员工积极参与企业经营管理过程中的各项事务，在对事不对人的原则指导下，让员工参与到组织的决策和系统建设中来，使被管理者意识到自己也是管理者一员，进而更好的发挥自己的自觉性、能动性和首创性。（5）再造旅游企业文化，通过文化来激励员工。旅游企业文化是种服务经营型文化，其企业文化必须特别突出人性化的特点。旅游文化是旅游产品生命力的关键要素。一方面，旅游企业的宾客来自不同的社会文化背景，企业需要了解不同国家地区的文化传统和价值观，尊重宾客的风俗习惯；另一方面，旅游本身是一种高层次的享受，旅游企业为适应市场需求要开发出文化品位较高的旅游产品。因此，旅游企业的文化意识越强，员工文化素质越高，所提供的服务品位越高，越能满足宾客的需求。

参考文献：

[1] 吴宝宏.谈综合激励理论在旅游企业管理中的应用.[J].辽宁师专学报.2003年第1期

[2] 石长波，吕洁华.论WTO新形势下旅游企业人力资源管理[J]商业研究.2004年第2期