定陶县小型农田水利工程管护市场化运作的探索和思考

佀 赟

（山东省菏泽市水利局，274000，菏泽）

公共服务市场化是近年我国行政改革特别是政府职能转变的趋势。小型农田水利工程管护作为一项支撑农业农村发展的重要公共服务项目，如何引入市场化机制，充分发挥投资效益，满足农业生产的服务需求，成为当前一项艰巨而紧要的课题。山东省菏泽市定陶县以小农水重点县项目为依托，以小型农田水利设施管理中的薄弱环节为突破口，积极探索以市场化方式推进公益性农田水利设施运行管护，取得了较好的社会效益。

一、管理体制

定陶县位于山东省西南部，辖12个镇街，总面积846 km2，其中耕地面积 93.3 万亩（15 亩=1 hm2，下同），全县总人口66.94万人，其中农业人口54.6万人，农民年人均纯收入8 149元，是典型的农业县，属于全国粮食主产区。2010年实施小农水重点县项目以来，定陶县对小型农田水利工程管护的市场化运作进行了有益探索，成立了专业的灌溉服务组织，在统一为项目区群众提供有偿灌溉服务的同时，统一做好小型农田水利工程设施的管理和维护，经济和社会效益显著。

1.管护主体

2010年小农水重点县项目启动之初，定陶县即注册成立了润田灌溉服务中心，作为小农水重点县工程的管护责任主体，全程参与工程设计、建设和管理。该服务中心按职能分工，设置财务管理、灌溉服务、设备维修、材料供应、应急抢修等5个科室，按服务范围划分为8个农村灌溉服务站。财务科主要负责对基层服务站收缴的灌溉费用等收入，及设备购置、人员工资等支出进行统一管理；灌溉服务科主要负责制定年度灌溉计划，为农民群众提供统一的灌溉服务；设备维修科主要负责对大修期间灌溉工程设施的维修保养；材料供应科主要负责对田间易损设施设备进行统一采购和管理；应急抢修科主要负责对灌溉过程中的突发事件进行应急抢修。

2.管理机构组织形式

润田灌溉服务中心采取“行政中心+服务站+农户”三级管理模式。以县域为单位成立一个中心，负责县域内所有工程的统一运行管理；以10万亩耕地为灌溉服务单元成立一处灌溉服务站，负责水费收缴、工程巡查及辖区内地方关系的协调，其人、财、物统一归服务中心管理；服务站直接服务到村，在项目村选拔1～2名责任心强、素质高的人员作为水管员，负责村内工程的日常巡查维护，以及辖区内地方关系的协调。

3.市场化运作模式

定陶县小型农田水利工程管护市场化运作模式体现在按照市场规则和原理确定工程管护运行机制。工程建成后，除所有权归国家所有外，工程使用权、管理权和经营权等其他权利全部移交给润田灌溉服务中心。该中心作为一个独立的市场经济主体，采用企业化管理模式，为农民群众提供有偿灌溉服务，讲求投入产出和成本效益，工程经营情况与管护主体的责、权、利直接挂钩，依靠内部利益引导机制，引导其管理好工程，服务好用水户，使管护主体走上“自主经营、自负盈亏、以水养水、良性运营”的道路。

二、运行机制

科学合理的运行机制是管理机构正常运转、管理高效运行的核心。特别是小型农田水利工程设施管护工作点多、面广、量大、线长，且涉及部门多，服务性强。合理的水价形成机制、电力供应机制、企业内部管理机制、工程普查机制等是确保小农水工程正常运行的关键保障。

1.全水价形成机制，确保长效运行

定陶县按照 “促进节约用水、保障工程良性运行”的原则制定水价，实行计量收费，物价部门对水价进行核定。收取的水费不仅包括动力费，还包括人员工资、设备维修费和折旧费。全水价形成机制体现了小型农田水利工程维护经费“谁受益、谁负担”的原则，不仅有效保证了服务机构自身和工程的良性运行，更保证了其提供灌溉服务的质量，提高了对农业生产的支撑保障能力。

2.电力供应外包机制，破解供电难题

电力供应是决定小型农田水利设施能否正常发挥效益的关键因素。电力设备在项目完成后通常移交给管护主体负责管理，在运行过程中，电力设备停用和启动手续复杂，电费收缴、电损处理的行业规定繁多，电力管护工作不仅对管理者的专业能力有较高要求，同时还需要大量的精力用于工作协调。为此，定陶县服务中心对电力供应实行模块化外包管理，直接把变压器、供电线路等电力设施的经营管理权外包给通业务、懂管理、善经营的人员，由其全权负责项目区内所有水利工程设施的电力供应。要求根据服务合同，于每次灌溉完成后，向外包方支付电费及劳务成本。电力外包机制不仅减轻了电力管理的工作量，而且提高了服务质量，有效破解了电力供应的难题。

3.定期普查机制，提供硬件保障

小型农田水利工程维护实行日常检查和集中检查相结合的方式进行。村水管员负责对田间工程设施进行日常巡查和维护，服务中心每年在2月份和9月份即集中灌溉开始前期，对辖区内的所有小型农田水利工程设施进行全面检查、养护和集中检修，对不能正常运行的工程和设施及时进行更换维修，提高了灌溉服务质量，有效延长了工程设备的使用寿命。

4.企业化管理机制，提高规范程度

润田服务中心作为自负盈亏的独立市场主体，建立了较为完善的企业内部管理机制，确保了企业的良性运行。一是实行专业化管理，根据业务需求设置电力维修队、管网维修队及机泵维修队等不同专业的维修管理队伍，提高了专业化管理水平。二是严格奖惩机制，每年分两次对工作人员进行考核，考核结果与绩效工资挂钩。同时将群众满意度与绩效考核挂钩，凡有群众通过市长热线、行风热线等方式反映问题的片区，要对该片区负责人进行考核。三是与服务对象互动机制，灌溉中心设立了专门的116灌溉服务热线，及时了解群众对灌溉服务的诉求，同时发挥群众的监督作用，每半年开展一次群众满意度评议，不断改进服务质量。

三、几点启示

1.积极培育和规范管护服务市场

作为市场主体之一的卖方，工程管护单位应依法成立，拥有规定的注册资金和符合条件的专业技术人员及装备。而目前管护服务单位数量和规模十分有限，管护服务单位管理体系尚不规范，市场竞争机制尚未建立，因此，要进一步在发展环境、竞争机制及市场主体等方面加强市场培育，规范管护服务市场，提高其服务质量。

2.切实加强政府行政监督

小型农田水利工程设施具有公益性和民本性的特点，其管护服务不能完全依靠市场进行资源配置，政府应同时加强行政管理，研究制定相关政策和法规，依据国家的法律、法规和政策对小农水工程的经营和管理进行管理和监督，使其在法制化轨道上运行，切实维护农民群众的合法权益。同时加强技术指导，对服务市场进行有效的引导、扶持、协调、组织和监督，为管护单位的良性发展提供良好的外部条件。

[1]吕恒心.推进小农水建设管护机制改革的建议[J].中国水利，2013（1）.