关于国有煤炭企业集团参（控）股公司管控的思考

张十川詹 倩

（1.郑州煤炭工业（集团）有限责任公司，河南省郑州市，450042；2.郑州煤电股份有限公司，河南省郑州市，450042）

关于国有煤炭企业集团参（控）股公司管控的思考

张十川1詹 倩2

（1.郑州煤炭工业（集团）有限责任公司，河南省郑州市，450042；2.郑州煤电股份有限公司，河南省郑州市，450042）

在当前经济下行压力不断加大、煤炭市场持续下滑的不利局面下，如何加强股权管理，优化内部管控，推进参（控）股公司规范化、科学化管理运作，己经成为当前国有煤炭企业集团提质增效，应对行业危机的重点工作之一。本文在对当前国有煤炭企业集团管控工作中存在的普遍问题进行分析的基础上，提出了通过调整国有资本布局、引导公司规范运作、完善企业国有资产监督管控体系、建立长效激励约束机制等途径，以实现国有煤炭企业集团参（控）股公司的科学管控，从而进一步释放企业发展活力，促进企业集团健康和谐发展。

国有煤炭企业集团 参股公司 控股公司 管控

随着近十年来煤炭工业的跨越式大发展，国有煤炭企业规模不断壮大、业务不断拓展，一批跨地区、跨行业的国有大型煤炭企业集团相继组建。相当一部分国有煤炭企业集团通过对外投资、兼并收购、资产重组、辅业改制等方式相继成立了许多具有独立法人资格的参（控）股公司。众多参（控）股公司的设立为企业集团快速发展和规模扩张贡献了力量，但同时也对企业集团内部管控的规范化和管控体系的优化提出了更多的要求。特别是在当前经济下行压力不断加大、煤炭市场持续下滑、企业经营困难的不利局面下，如何完善和优化对参（控）股公司的管控，推进参（控）股公司规范化、科学化管理运作，进一步释放企业发展活力，进而促进企业集团健康和谐发展，己经成为当前国有煤炭企业集团提质增效，应对行业危机的重点工作之一。

1　当前国有煤炭企业集团参（控）股公司管控工作现状

1.1管控体系已初步建立

从集团公司层面看，国有煤炭企业集团主要通过委派董（监）事、管理人员等参与参（控）股公司的管理，以及通过股东会、董事会、监事会（以下简称 “三会”）对参（控）股公司的重大事项进行表决来实施对参（控）股公司的管控。除此之外，还通过财务委派、计划管理、经营考核等方式对控股公司予以动态监管。

从参（控）股公司层面看，绝大多数国有煤炭企业集团的参（控）股公司在成立之初就已初步建立了较为规范的法人治理结构，参（控）股公司的“三会”在组织形式方面已基本完备。

1.2新形势下管控工作仍亟待优化

2015年以来，在宏观经济 “三期叠加”、煤炭行业 “四期并存”的不利市场环境下，相当一部分国有煤炭企业集团的参（控）股公司因为业务与煤炭主业高度相关，对集团公司内部市场依赖性较强，且法人治理结构没有有效运作，管理体制不活，运营效率低，因而在 “新常态”的冲击下，不同程度地陷入了亏损的境地，拖累了整个企业集团的业绩。在当前的 “新常态”下，国有煤炭企业集团亟需通过完善和优化对参（控）股公司的管控，推进参（控）股公司规范化、科学化管理运作，进一步释放企业发展活力，改善业绩。

2　当前国有煤炭企业集团参（控）股公司管控工作中存在的问题

2.1对参股公司管控工作中存在的问题

2.1.1监管体系不健全

当前，国有煤炭企业集团对参股公司的管控工作主要还是通过董（监）事委派，以及在 “三会”上对参股公司重大事项进行表决来实现，而缺乏对参股公司日常生产经营进行必要的动态监控。一部分参股公司的法人治理结构形式上虽然较为规范，但仍存在执行不力的情况，部分公司甚至多年未按期召开 “三会”。总体上看，当前国有煤炭企业集团针对参股公司建立的监管体系仍不健全。

2.1.2管理工作缺位

由于国有煤炭企业集团内部管理人员交流、变动较为频繁，委派到参股公司的董（监）事多为兼任，因而一部分管理人员工作调动以后，集团公司在对其重新委任工作后，所兼任的参股公司董（监）事职务调整往往容易被忽略而滞后，从而影响集团公司对参股公司的管控。此外，在部分运营不规范且参股比例较低的公司中，由于话语权较弱、影响力有限，在控股股东不配合的情况下，难以对参股公司的日常生产经营管理进行必要的监管，因而存在监管不利的情况，不利于国有资产的保值增值。

2.2对控股公司管控工作中存在的问题

2.2.1权责不清

部分国有煤炭企业集团与控股公司 “权、责、利”关系仍未理顺，集团公司为控股公司甚至部分改制后的参股公司承担着安全监管责任和职工安置等社会责任的情况普遍存在，甚至一些集团公司的流动资金被控股公司长期占用，严重影响了整个集团公司的资金使用效率和资金链的安全。

2.2.2行政化管理

部分国有煤炭企业集团行政化管理倾向严重，对控股公司沿袭过去的行政隶属关系进行管理，控股公司作为法律赋予的与集团公司平等的独立经营的法人主体地位没有得到确认，而控股公司也把集团公司视为唯一股东和上级管理单位，缺乏自主性，“等、靠、要”的思想严重。此外，在行政化管理倾向的影响下，控股公司高管人员往往参照单位的 “行政级别”享受相关待遇，在经营管理和重大决策时首先想到的是要保住 “行政职级”，在有限的任期内不求有功，但求无过，因而对于投入较大、存在一定风险却有利于企业可持续发展的技术创新项目往往不予支持，这样一来，必然导致控股公司创新动力不足，运行效率低下。

2.2.3管理越位

部分国有煤炭企业集团把控股公司作为整体性独资企业进行管理，缺乏股权管理的概念，对控股公司管理过死，对于日常经营活动插手太深，在重大事项的决策上代管、直管现象比较突出，忽略了其他参股股东的存在。而控股公司自身在日常经营管理中，也唯集团公司马首是瞻，有了问题也是只找集团公司，不善于考虑和重视其他股东的意见，不能有效督促其他股东履行义务。因而直接导致控股公司法人治理结构失效，“三会”等机构形同虚设。一方面压抑和挫伤了参股股东和管理人员的经营积极性，一方面又给集团公司带来了巨大的经营风险，集团公司仅占有控股公司的部分股权，却承担了全部的责任和问题。

3　实现国有煤炭企业集团参（控）股公司科学管控的途径

3.1调整国有资本布局结构

在当前煤炭市场不景气、企业效益下滑的不利形势下，国有煤炭企业集团要大胆作为，在企业集团总体发展战略和规划的指引下，对国有资本布局结构进行适时调整，参照各参（控）股公司发展经营状况，依据市场规则有进有退。对管理不规范、股东单位不合作、扭亏无望的非重点行业项目和劣势领域的参（控）股公司股权要有序退出，确保国有资产不流失；对内部市场依赖严重、缺乏市场竞争力的参（控）股公司要全面推向市场，国有股权择机退出；对符合集团公司战略定位和主业发展方向的参（控）股公司及相关项目要予以全方位的支持，推动参（控）股公司在集团公司整体战略框架下健康发展。

3.2依据法规章程引导参（控）股公司规范运作

首先，要明确集团公司作为股东在参（控）股公司中的法律地位和权责。股东仅承担与股权比例相匹配的有限责任，依法制定或参与制定参（控）股公司章程，规范参（控）股公司的组织和行为，并依法享有资产投资收益、参与参（控）股公司重大决策和推选管理人员等权利。其次，要在法规章程的框架内对参（控）股公司投资决策、资金管理、人事选聘、业绩考核、审计监督等内部管理制度予以规范和完善。要在明确权责的基础上，承认参（控）股公司平等的独立经营的法人主体地位，赋予管理层应有的权限，除重大决策事项提交 “三会”审议以外，日常生产经营管理事务要下放到企业，实现责权统一、分层负责、逐级管理，真正调动起管理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，从而激发企业活力，实现股东利益最大化。

3.3完善企业国有资产监督管控体系

在对参股公司的管控上要加强监管，在保障国有资产保值增值的基础上，以健全权力约束机制为重点，以资本管控为主要内容，通过 “三会”把握好投资等重大事项的决策，同时要对生产经营的财务数据进行必要的监控，以维护资本安全、提高资本回报，从而推动参股公司规范化运营，实现效益最大化。

在对控股公司的管控上要收放结合，从全方位直接管理控股公司的安全、生产、资金、财务、绩效、人事等具体事项向股权经营、资本运营管理转变。依法将应由企业自主经营决策的事项归位于控股公司自身，规范行使股东职责，充分发挥 “三会”的实际作用，形成权责明确、运转协调、制衡有效的决策、执行和监督管控体系。

3.4建立长效激励约束机制激发企业活力

一是在管理人员选聘方面，建立和完善管理人员能上能下的人事制度，推动参（控）股公司与外部市场接轨，适时推进职业经理人试点工作，实行企业负责人内部培养和外部选聘相结合，适当加大高级管理人员市场化选聘比例，主动实施合理的人才流动策略，创造有序的人才竞争环境，激发企业活力。二是在收入分配制度方面，鼓励参（控）股公司自主建立与市场经济相适应的企业薪酬分配制度，将企业绩效考核和经营业绩与收入挂钩，打破以往的职级收入差距，加大对技术创新人才的收入激励，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性，建立个人价值与企业效益紧密联系的收入分配及增长机制。

［1］ 邓洁.关于国有煤炭企业母子公司规范管理的研究［J］.中国煤炭，2014（9）

［2］ 唐娅.大型集团公司母子公司管理制度探析 ［J］. CFO评论，2014（1）

［3］ 宫伟.企业集团股权投资管理浅析 ［J］.企业改革与管理，2014（11）

［4］ 娄佳.建立股权管理体系创新股权管理方法 ［J］.经济研究导刊，2014（10）

［5］ 郭俊松.加强对参控股企业的股权管理及风险管理［J］.时代经贸，2013（9）

（责任编辑 温子伯）

A consideration on the management and control for state-participated or state share-holding companies of state-owned coal group corporations

Zhang Shichuan1，Zhan Qian2
（1.Zhengzhou Coal Industry Group Corporation，Zhengzhou，Henan 450042，China；2.Zhengzhou Coal Industry&Electric Power Co.Ltd，Zhengzhou，Henan 450042，China）

In the adverse situation that the coal market continued to decline，as the pressure of economy downturn is growing，how to strengthen the equity management，optimize internal control，standardize and scientize the management operation of the state-participated and state share-holding companies，has become one of the key tasks for state-owned coal group corporations to improve quality and efficiency and cope with industry crisis.Based on the analysis of common issues in the current management and control operation of state-owned coal group corporations，the article proposed that through adjustment for layout of state-owned assets，guidance for companies to operate compliant to laws and regulations，improvement of state-owned assets supervision and control system，the establishment of long-term incentive and restrictive mechanism and etc，in order to achieve the scientific management and control for the state-participated and state share-holding companies of state-owned coal group corporations，thus further release of corporate development activity，and promote the healthy and harmonious development of the group corporations.

state-owned coal group corporations，state-participated company，state shareholding company，management and control

F123.7 F276.1

A

张十川（1982-），男，湖北武汉人，经济师，主要从事企业战略规划、企业管理、矿山工程管理等方面的研究工作。