转变发展模式 推进石油工程转型升级

□ 赵元生

关键是要理清什么是核心竞争力，不管市场如何变化，紧紧围绕核心竞争力提升做文章，创新技术、调整结构、转型发展。

面对低油价冲击和量价齐跌的双重挤压，面对市场竞争激烈和队伍大面积停工等等多重困难，石油工程发展面临新的岔路口。面对市场“极寒期”，走提质、增效、升级的转型发展之路，是石油工程的必然选择。

全方位转变，推进石油工程转型升级

转变理念。把服从服务勘探开发作为第一要务，与国际油服公司结为战略伙伴，实现共赢发展。整合资源，放眼全系统、国内外，不求所有，但求所用，在休斯敦、迪拜等建立技术研发中心，多方式整合全球顶尖人才为我所用。开放式搞科研，产学研结合；开放式管理提升，吸收世界一切先进管理成果。

变革技术。坚持科技创新和科技创业并举，形成研发、应用和服务体系，依靠成熟技术巩固市场、特色技术拓展市场、高端技术引领市场。

变革管理。借助信息化，实现工程施工实时监测、现场问题遥控快捷解决和调度统一指挥；推进标准化、精细化管理，推动全产业链一体化发展、区域市场一体化管理、各专业和领域的一体化筹划，实现行业利益最大化。

模式变革。以移动互联网、云计算、大数据等信息技术为载体，积极推动商业模式、竞争模式、研发模式、组织模式、生产施工等创新。

调整优化结构。优化国内外市场结构，统一配置国内外市场资源，努力做强做大海外业务，扩大钻井液、定向井等技术服务比例，扩大区块总包、钻井大包等比例，实现海外队伍占到队伍总数的三分之一，海外收入占到总收入的三分之一。优化传统市场结构。有选择地退出低端，稳步扩大中端，大力发展高端，实现高、中端均衡高效发展。优化专业市场结构。大力提升技术服务能力，加大测录固等专业市场开发力度，拉长产业链，放大一体化效应，形成外闯市场的合力，逐步向工程承包商、技术服务商集团军发展。调整业务结构。探索工程大包、区块总包、技术分包、合资合作等新模式，探索油田开发建设总承包、增产增值服务等业务，培育新的经济增长点。调整组织结构。按照“小机关大服务”原则，精兵简政、“瘦身消肿”，建立精干高效机关，压减管理层次、压减同质化队伍、压减同质化机构。调整队伍结构。新业务转岗一批，外包、外协、外购业务替代一批，新项目转岗一批。

完善管理体系，提高管理水平

建立健全生产经营管理体系。建立健全市场反应灵敏的生产指挥体系和市场信息研究体系，组建专业的投标专家团队，建立技术支撑体系。组建跨专业、跨单位、跨行业的井控、防漏防塌防斜、钻井液、水平井、固井、测井等专家库，建立生产时效与专家绩效挂钩联动的机制，用机制的力量把专家“钉”在现场。

搭建专业化平台，推动管理优化。搭建队伍业绩展示平台，建立甲方排名通报平台、经营绩效公示平台、生产时效展示平台、资产装备调剂平台、资源优化平台，加快生产衔接、提高生产时效，实现资产准备管理信息化，推进人力资源优化。

加快信息化进程，实现管理扁平化。借助卫星、光网、大数据等，借鉴江苏油田EDIBC信息资源系统、东方物探信息化技术等，形成横向涵盖钻井测录井、井下作业、固井、管具、钻井技术研究等各专业，纵向贯通各个层级的信息网络。建立现代钻井生产经营信息远程传输系统，开展井场数据远程数据传输研究，建成卫星小站、GPRS信息传输系统，形成井场卫星网络、地面专线及数字电路、井场数据采集与传输终端等体系，具备实时数据传输、实时图像传输等功能，把施工视频、钻井参数、油料计量等集成到现场监控平台。建立生产指挥中心，实现远程监控、远程解决现场难题，实现生产管理信息化。

系统梳理创效业务，培育战略性增长点

推动钻井液全产业链发展。要按照“延伸产业链条、优化业务结构、实施大专业发展”的战略，研发处理剂关键技术，实现处理剂产业化，形成水基钻井液、油基钻井液、空气钻井液、泡沫钻井液等完整体系。借鉴国外钻井液专业化公司经验，选择实力强、信誉好的企业建立长期战略联盟。提高固控服务、盐水过滤、废弃物处理业务，拓展技术咨询和工程设计等业务，实现全产业链发展。

大力发展综合地质研究技术。要把综合地质研究提升到一个产业高度发展。对地质方案、措施方案、钻井方案设计等地质研究业务，组建专业队伍，作为大力发展的产业进行推动，做到有团队开发市场、有营销策划、有战略规划和战略目标、有宣传推介。制定针对性强、力度大的激励措施，如增量利润分成等，形成激发开拓市场的强大动力；加大向油公司的推介交流力度，油公司需要什么地质服务就提供什么地质服务。

大力发展技术型劳务输出业务。与油公司建立全方位的战略合作关系，强化甲乙双方供需对接，系统梳理业主在工程监督等技术型劳务输出业务，成批次、成规模开展技术型劳务输出业务。

实施创新驱动战略，谋求差异化竞争优势

强化顶层设计。着重培育四种能力：发现油藏和保护油层能力，识别、评价油气藏能力，改造油藏、提高单井产量能力，提高储量动用程度和采收率能力。钻井工程实现“两个转变”：钻井功能由构建传统的油气通道，向提高勘探成功率、油气采收率和开采效益转变；钻井技术由单一解决工程自身问题，向解决增储上产问题转变。突破一批关键技术。按照更深、更快、更经济、更安全、更聪明要求，结合自动化、模块化、智能化方向，完善页岩气钻完井配套、致密油气、复杂结构井、连续管钻井、套管钻井、膨胀管钻井技术，发展快速精确、抗高温高压、智能化井下测量技术，储备反循环钻井、等离子和激光等非接触式钻井技术，打造一批新利器、形成一个裂变效应、培育一批新业务。创新研发模式。走开放式搞科研、联合双赢式求突破的新路子。探索借力借脑、开放合作、联合双赢的创新之路，尝试合资合作、技术买断的创新之路，完善产学研联盟的创新之路，拓宽战略联盟、技术交流创新之路。

理性应对市场震荡，建立全新的管控模式

建立市场有涨有落的应变机制。建立市场各种状态下的不同应对机制，高潮期怎么办，低迷期怎么应对？无论哪个时期，都必须保持冷静的心态，供不应求时不盲目扩规模，产能过剩时要看到商机和希望，要从油价的高低、市场的冷热中跳脱出来，实现未雨绸缪、化危为机。关键是要理清什么是核心竞争力，不管市场如何变化，紧紧围绕核心竞争力提升做文章，创新技术、调整结构、转型发展。把低油价看做放大镜，放大结构性矛盾、创新能力不足、精细化管理有差距等问题；用好低油价的倒逼机制，倒逼我们压减成本费用的水分，倒逼解决发展中的问题；用好低油价推开一扇门，与大的钻头企业、钻井液企业等结成战略联盟，在扩大用量、稳定市场的基础上实现采购费用的降低。建立全新的成本管控模式。树立长期过紧日子思想，扎紧费用外流口子，能干的自己干、不能干的整合力量干，大力压缩外委、外包、外协、外租工作量，压缩维修费、管理费等支出，完善单井和单项目成本控制模板，推动成本管理清晰化、规范化。