公立大医院托管中小医院问题对策研究

伊华俊

摘 要：目的：解决公立大医院托管中小医院中的遇到的问题。方法：运用行政管理、财务规划、奖金改革、下乡补贴等诸多办法管理好被托管医院。结果：被托管医院中的各种问题得以解决，医院托管政策得以顺利施行。结论：实施的托管政策符合多方利益，值得推广。

关键词：医院托管；财务管理；奖金改革；下乡补贴

1.公立大医院托管基层医院形成背景

1.1医院托管简介。当前我国卫生事业快速发展，但医疗资源过分集中引发了不小问题。据统计，全国超过八成的医疗资源集中在大城市，其中又有约三成集中在公立大医院。“看病难”问题与这种医疗资源结构性失衡关系密切。公立大医院人满为患，基层医院却无人问津。为了解决这个问题，医院托管顺势而生。

本文中的医院托管是指将效益不佳的中小医院的经营管理权交由经营管理能力强且能够承担相应风险的公立大医院有偿经营。通过签订合同，受托方也就是公立大医院有条件地管理和经营委托方也就是中小医院的资产，并实现互利双赢的合作目的。同时，由于医疗资源的下沉，为广大农村群众的就医提供了便利。

1.2医院托管形成。国家各级政府和主管部门推出了相应的改革措施推行医院托管。2009年颁布的《关于深化医药卫生服务体制改革的意见》，提出公立医院须以多种方式参与改制、重组和兼并等。2010年卫生部等下发了《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》，着重指示要统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源，提出资源下沉方案。在此背景下，各个省份也相继出台了公立大医院托管中小医院的相关政策。

我院是省级三甲医院，整体实力在省内医院名列前茅，而平二医院是二乙医院，经营情况不佳，发展止步不前。2012年两院形成托管意向，2013年3月医院托管开始正式实施。到目前为止，托管工作已经进行了近两年，被托管的平二医院发展良好，年业务收入从2012年的1亿元猛增到2014年的1.7亿元。

2.被托管医院存在问题分析

托管医院和被托管医院之间各方面差距十分明显，其中又可以分为硬件上和软件上的差距。硬件方面的差距，我们可以通过资金投入、添置设备等来快速弥补，这点上县政府给予了很大的支持。而软件方面的差距如管理水平、医疗技术、人才配备和职工素质等方面的提升需要长时间的积累和持续的改进过程。被托管医院存在的问题可以总结如下几点：

2.1被托管医院组织机构运行乏力，院长一言堂。原被托管医院院长独掌大权，好处是效率高，指令可以得到迅速执行，缺点是医院的组织机构职能不够完善，缺乏约束与监督，容易出现重要决策失误从而给医院造成重大影响。集体力量胜过个人就是这个道理，没有一个职责明确、行动规范的管理团队难以打造一个蒸蒸日上的现代化医院。

2.2被托管医院财务管理缺乏，医院效益不佳。原被托管医院的财务职能仅停留在会计记账上，财务管理方面基本上为空白，具体体现在没有成本核算，缺少财务分析，奖金核算缺乏激励性，财务数据难以给领导决策提供可靠依据。

财务人员配备不足，财务科长兼做主办会计，难以抽出足够时间参与管理；其他财务人员基本上非财务专业出身，专业知识欠缺，工作量也相对不足；岗位设置并不科学，难以发挥财务人员个人能力。

奖金核算方面，基本上以业务科室的收支结余为核算依据，核算指标过于单一；奖金发放水平偏低，与周边同等水平医院差距较大；奖金封顶政策大大降低了工作积极性；发放随意性较强，院长一句话可以改变核算结果；核算方案没有导向性，不能引导员工多开展效益较好的门诊业务，没有鼓励业务科室积极开展新项目；科室内部分配采取大锅饭的方式，科室主任和一般医生之间平均分配，医生和护士之间平均分配，严重影响工作积极性；医疗人员奖金低于行政人员，医生宁愿舍弃专业投奔管理岗位，舍本求末。

2.3被托管医院医疗技术水平偏低，业务难以开展。由于医院福利待遇不高造成人才流失，不少业务科室出现人才青黄不接的局面，许多原有的业务难以得到扩展，当有医疗事故发生后，更有可能出现业务萎缩甚至搁置。医院业务主要依靠内科，而内科效益相对外科来说会低很多，造成医院整体效益不佳。内科门诊开展的不足，医生更愿意待在病房，而病房效益不如门诊；外科手术开展的不多，考虑到术后缺乏保障，风险较高的手术都不敢开展，外科病床空置率较高。

3.解决托管问题的对策

针对医院托管工作中存在的种种问题，我们或借鉴前人经验，或自行讨论分析，一一作出了应对之策。

3.1下派新院长全面负责托管工作，重新组建医院管理体系。我们从托管医院中挑选高端人才担任被托管医院院长，掌握被托管医院最高行政权力，全面负责医院托管工作，从而在根本上保证了两所医院的步调一致、积极合作和和谐发展。

我们把三甲医院的管理经验和规章制度带到了基层医院，结合基层医院实际情况，帮助行政、后勤科室建立完善的管理制度，规范行为制度，各司其职，为院长提供最大的助力的同时也对院长进行适当的监督，使得做出的决策符合合作双方的根本利益。

3.2通过精细化的财务管理，提高医院经济效益

3.2.1派遣财务专员，参与财务管理。从托管医院财务处挑选资深财务人员下乡到被托管医院，参与财务管理，主持财务工作，建立财务规章制度，并开展一系列改革工作。

3.2.2招聘财务专业人才，加强财务力量。通过正规招聘程序，按需招聘精干的专业人才，通过到三甲医院财务处进修迅速提高专业能力，从而开展财务分析、成本核算等专业性较强、能力要求高的工作。

3.2.3重新分配财务人员岗位和工作内容。从财务人员个人能力和实际情况出发，重新分配岗位和工作内容，改进工作流程，从而提高效率，增加工作量。将主办会计的工作分配出去，以便财务科长抽出时间参与财务管理。同时，加强财务分析，为医院领导经济决策提供财务支持。