基于平衡计分卡理论的高校政府采购绩效评价研究

邓智文

（长沙理工大学经济与管理学院 湖南 长沙 410076）

一、平衡计分卡符合高校政府采购绩效评价的内在要求

2003 年1 月中文版《哈佛商业评论》将平衡计分卡称为“过去80 年中最具影响力的十大管理思想之一”。从20 世纪初期至90 年代，财务指标在组织的业绩评价当中一直占据着主导地位，随着经济的发展，越来越多的高管已经认识到即使是最好的财务指标也无法涵盖所有绩效的动态特点，因而对只依靠财务指标的考核制度进行了质疑，在这个背景之下，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫P 诺顿，总结了十几家拥有优秀绩效管理成绩的公司的经验，提出了平衡计分卡这一管理理论并向全世界进行了推广。从战略管理角度来说，平衡计分卡是在战略执行中为平衡多位层面而需解决棘手难题的一套方法论，一种描述战略在组织各个层面具体体现的一种方法，它用战略图和计分卡这样一套简单的能被普遍接受的工具来描述战略的框架，使得组织的战略转化为一系列的评价指标，也就是说它是一套能将战略化为行动的方法论。

高校作为一个培养人才、进行科研活动的教育组织，为实现其职能，每个发展时期每个高校都有其根据自身实际情况提出的发展目标，若上升到战略发展的高度，这一发展目标就是其战略目标。高校采购部门是高校的一个下属部门，担负着为全校教学科研采购设备物资的重任，其战略目标的实现关系着高校的战略目标的实现，而作为高校的一个职能部门，其战略目标的发展一定要为高校战略目标的实现而服务。

高校政府采购具有一定的特殊性，具体表现为：（1）采购物资规模大种类繁多。现在我国的高校数量总和已超过两千所，为满足高校的教学、科学研究、学生的生活服务等需求，高校采购的种类繁多，且采购资金规模上千万不足为奇，有的高校甚至上亿。（2）相关利益者多。从采购活动的服务对象、采购人员、供应商以及政府监管部门都是高校政府采购的相关利益群体，高校采购业务的进行与这些群体密切相关，也是高校政府采购绩效评价要考虑的重要因素之一。（3）专业性和时效性要求高。高校类型和每个高校专业设置都具有多样化特征，因而高校采购对专业采购的要求也越来越高，许多高校的采购活动需随实验项目、科研进展情况来开展，对设备具有急需即用的特点，采购的时效性很强。（4）采购人员素质参差不齐。高校采购人员要拥有较高的专业素质和专业胜任能力，这样才能使得整个组织具有人力资源优势并可持续发展，采购人员的素质不过关必然影响着整个组织的绩效水平。

高校政府采购的特点从根本上要求高校采购部门制定出综合的、可行的业务层面的战略目标，也决定了高校政府采购绩效评价是一个要能覆盖相关利益群体、多层次的、可行的绩效评价体系。平衡计分卡不仅是一个战略管理的工具，而且是一个绩效评价的工具，它能将组织的战略目标从财务、顾客、内部运营和学习与发展四方面转化为一系列可执行的可量化的指标，根据实际情况科学慎重的选取恰当的评价指标使得高校政府采购绩效评价能形成一个全方位的多层次的具有实际操作性的评价体系，符合高校政府采购的绩效评价的内在要求。

二、高校政府采购绩效评价的战略地图和平衡计分卡指标体系

（一）高校政府采购绩效评价的战略地图

根据高校的发展战略和高校采购部门的业务战略，其战略地图可以从平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程和学习与发展这四个层面来构建。具体可见图1。

财务层面。从财务层面来看，分为两个目标：提高资金效率和提高人员效率。资金效率的衡量要结合采购资金预算的编制，人员效率从两个方面进行考量：人均的采购成本和人均采购额。

客户层面。高校政府采购的服务对象是校内的设备需求部门，政府采购的设备来源是校外的各个设备供应商。从客户层面来看，分为校内和校外两部分：提高校内设备需求部门满意度和提高校外设备供应商的积极性。

内部业务层面。内部业务层面的活动是贯穿整个采购业务的操作的，是联接其他各层次的，也是提高其他各个层面的基础。其基本目标分为两部分：优化业务操作流程、创新采购模式。

学习与发展层面。学习与发展层面讲究的是从可持续发展角度来提升政府采购绩效的。其目标分为两部分：人员队伍建设、优化和发展，主要应当注重人力资源能力的提高和信息化建设以提升可持续发展能力。

图1

（二）高校政府采购绩效评价的平衡计分卡

结合上文当中高校政府采购绩效评价的战略图和平衡计分卡理论，根据高校自身的实际情况，对平衡计分卡的每一个层面的目标分解，逐一分解出能反映目标实现程度的具体的指标，即这些指标要具有代表性，另外选取的指标也必须具有可行性，数据的搜集和计算必须具有可操作性，能符合成本效益原则。具体设计见表1。

本文的平衡计分卡的设计基于可行性、系统性和先进性原则，结合了最新的研究动态系统的对平衡计分卡指标设计，选取的指标其计算的可行性较高。且平衡计分卡理论自身的优点就是突破了以财务指标作为唯一衡量组织绩效的局限性，在财务与非财务指标、长期与短期指标、内部与外部指标等之间进行了很好的平衡，使得整个平衡计分卡能较全面的衡量组织的绩效。本文的平衡计分卡是从高校政府采购的财务、顾客、内部运营及学习与发展四个互为关联的维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平，用计分卡中各个评价指标来衡量这一维度的绩效水平，并从整体上对四个维度的因果关系进行了平衡。

在评价测算中，首先要根据单位实际状况，制定出各层次对应指标的最优目标值，然后将实际测算的指标与最优指标对照，从而逐项评价本单位的政府采购绩效。也可以结合层次分析法和专家打分法，对各个维度上的指标进行权重分配，再根据高校实际的数据进行计算，得出高校的政府采购的绩效分数，可以将某个高校的前后几年进行纵向比较，得出改进的地方和待改进的地方，也可以和相近的学校进行横向比较，总结出可以借鉴的做法，以提高高校政府采购的水平。

表1

三、高校运用平衡计分卡进行政府采购绩效评价时应注意的问题

（一）定期检测平衡计分卡的有效性

平衡计分卡不是一个僵化的成功模式，而是一个崭新的不断变化的发展模式。若平衡计分卡是一成不变的，一直在运用同样的评价模型和评价指标进行绩效评价，这就说明绩效评价的意义没有达到，组织架构一直是僵化的，并没有因为运用平衡计分卡进行绩效评价而找出问题并作出适当的调整，因此在运用平衡计分卡对高校政府采购进行绩效评价时，若外部环境、相关的数据、有关各方面平衡的信息出现变化，应当引起组织管理层的关注，并做出相应的反应，对平衡计分卡的有效性进行适当关注，并结合实际的情况，定期检测平衡计分卡的实际的执行情况，及时修正平衡计分卡评价指标甚至是战略图，提高平衡计分卡反映高校政府采购的真实情况的有效性，并帮助其逐步循环的实现采购管理水平的提高。

（二）成立专门的绩效评价组织

高校采购物资规模大、种类繁多、专业性强、涉及到的投资主体多、资金核算比较复杂，涉及的部门机构、人员数量多，导致对高校政府采购进行全面系统的、客观实在的绩效评价也变成了一个复杂的工作，而且绩效评价的结果与相关的采购人员有莫大的关系，相关的绩效评价的工作应当由采购人员以外的人员来承担，因而针对高校采购绩效评价成立一个独立的专门的绩效评价组织是有必要的。独立专门的绩效评价组织对于统筹各方的资源、平衡各个利益主体的关系，与相关人员进行沟通等很多方面都具有很大的优越性，且运用平衡计分卡进行绩效评价的实际操作人员要对平衡计分卡理论有一定的研究，并能根据采购的实际情况对平衡计分卡的有效性进行定期检测，并及时进行修正，因此，绩效评价对专业胜任能力的较高要求需要独立的专门的组织来负责绩效评价工作，这样就能让绩效评价评价人员专心致力于提高其专业胜任能力，并帮助整个采购组织成长。

（三）加强绩效评价的信息沟通机制的建设

只有利用各种信息交流的方式，使采购活动各方清楚的知道采购活动以及绩效评价的信息，才能使绩效评价全面客观的进行。我国的高校政府采购绩效评价也应当利用各种信息沟通的方式，建设流畅信息沟通渠道和完善的信息沟通机制。（1）建立多方位、多层次的信息沟通机制。以前绩效评价工作的信息搜集大多是依靠传统的方式，随着信息技术的发展和普及，绩效评价也应当结合现代电子信息网络技术，建立电子化信息化的绩效评价平台，以对高校政府采购作出全面的快速的透明的绩效评价的反馈，这样不仅能克服传统方式下搜集信息费时片面的缺点，而且能让整个相关的群体对绩效评价的过程一目了然，保证绩效评价的公开透明性。对于政府监管部门来说，应用电子信息绩效评价系统，使其监管职能的发挥更加方便快捷，其监管的及时性得到了保障。（2）建立良性的信息公开机制。无论是对绩效评价的方法、内容，还是对绩效评价最后得出的评价结果，应当适时的进行信息公布，这样不仅能让相关人员心中有底，而且能够促进绩效评价双方的互动和交流，双方能就观点不一致的问题进行协商，并提出相关的意见和建议，这样也就能进一步完善绩效评价双方的信息反馈监督机制以促进整个绩效评价有序良好的运行。

（四）重视绩效评价结果的运用

衡量一件事物就是为了改善，平衡计分卡的功能不只是为了给组织做体检，更重要的作用是帮助组织指出问题并寻找解决的办法。应用平衡计分卡进行绩效评价的最终目的不是为了获得绩效评价结果的数据，而是要从这个评价结果当中发现有用的信息，并指导将来的采购工作。例如，提高设备需求部门的满意度对提高高校政府采购绩效有直接关系，而影响设备需求部门满意度的因果关系之一是到货及时，若组织绩效下降了，采购部门管理层就应当循着平衡计分卡设计路线往下探寻原因，若正是设备需求部门的满意度下降了，就要按照这个思路一致追踪下去，看是否是到货及时率下降了还是其他原因，直到找出导致这个结果出现的原因为止。因此，在应用平衡计分卡衡量高校政府采购绩效时，要重视绩效评价结果的运用，将平衡计分卡定位为一个管理工具，而不只是一个衡量绩效的工具，它的功能不仅是衡量绩效，指出问题，更重要的是它能让管理层根据绩效评价结果往下追踪，直到问题解决为止。

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