细品华为的“为”与“不为”

杨杜

六类“世界级”企业

如何定义“世界级”企业？不妨用有五个指标来参考：第一，有钱，而且非常有钱；第二，有名，而且全球有名；第三，有划时代意义的技术、管理或理论贡献；第四，有独特的管理或营销模式；第五，有卓越的组织和团队。在激烈的环境变化和竞争之中，“世界级”企业可以做到基业常青，但这种殊荣决不会受用终身。根据企业发展成长的路径，笔者把“世界级”企业分成六大类：

失败的“世界级”。一些大家耳熟能详的世界知名企业——诺基亚、雷曼、柯达等等，由于种种说不清楚的原因，造成了他们的倒闭或者衰退。正如诺基亚首席执行官所说，“我们没有做错什么，可就是失败了。”人人都知道，研究企业成功学并不靠谱，但自己连失败的原因都说不清楚，可见企业经营管理过程中有多少不确定因素。笔者一直信奉一句话：原因无对错，结果有成败。所以，无论企业规模大与小，经营效益好与坏，企业家都需要随时保持警惕，时刻保持危机感，做大做强都不算事儿，活着才是硬道理！

重生的“世界级”。相对于失败的，有一些世界级企业做到了起死回生、凤凰涅槃。比如美国的通用汽车公司，还有房地美、房利美等，它们渡过危机后又表现出了不俗的业绩。如果企业成为社会生态的必要一环，当它的断裂会波及整个产业链条，甚至阻碍其他社会环节正常运行的时候，这种企业就可能获得“重生”的机会。所以，卓越的世界级企业不仅要做到“自己不能死”，更要做到“别人不让死”。

成熟的“世界级”。成熟的世界级企业有很多，比如微软、英特尔、甲骨文、沃尔玛……微软的操作系统统等产品基本统一了天下，尽管每年投入大量的研发经费，但划时代的创新不再推出，现在就主要剩下卖专利了；经常成为世界五百强头名的沃尔玛，它的许多创新都已经成为行业标准，掀起了零售业乃至整个商业模式的持续革命，但最近略显疲态。

长青的“世界级”。指几十年来稳居世界级企业地位的那些公司。这些都是受人羡慕的大公司，它们拥有良好的品牌形象，有持续创新与变革的机制，有龙头地位的产品和服务，这样的企业是值得我们研究的标杆。如宝洁、可口可乐、IBM、荷兰皇家石油、埃克森美孚石油、诺华、丰田汽车、美国银行、摩根大通等。

风口上的“世界级”。比如苹果、脸谱、三星、谷歌、华为、阿里巴巴等等，这些公司如日中天，处在行业的风口，站在技术的前沿。但他们经营也不容易，他们不知道自己未来会怎么样，也不知道颠覆性的技术或其它不确定因素何时出现。

未来的“世界级”。中国未来的世界级企业，可能要看腾讯、百度、万达等成功企业，他们现在的业绩表现不俗，在未来还可能做得更好，我们可以拭目以待。

世界级企业应该是伟大的企业，但要成为世界级企业，企业或企业家还有五种“内力”必不可少：第一，想不想，也就是需要有强大的企业家精神、有奋斗的劲头；第二，能不能，也就是有没有足够资源支撑企业成长；第三，会不会，也就是你有没有招数，会不会选对路；第四，敢不敢，因为有太多的风险、困难在等着你。第五，该不该，有时候你想成、能成、会成、敢成，但有可能不该你成，成长之路曲折艰难，机遇可遇不可求。

分阶段的世界级企业之路

华为可以说是中国企业中的佼佼者，它的口号是：不仅仅是世界500强！在别人都在总结华为的成功经验时，华为却认为自己只是走在成功的路上，并且，这条路不是什么创新之路，而是西方优秀世界级公司走过的常识之路。

纵观华为的成长史，可以发现四个比较明显的阶段。用比喻法来说，华为成长的第一个阶段是“农村种庄稼、打粮食”的农民。创业企业要活下来，首先要有市场，要有效益，把精力用在科学管理和企业文化方面可能是自寻死路。第二个阶段是“凿石头、修房子”的农民工，挣来的钱不能去投房地产，只能用来建自己的生产基地，投入自我品牌的产品，更重要的是建立认同华为核心价值观的队伍，著名的《华为基本法》就是这一阶段的产物。第三个阶段是“铺铁路、扳道岔”的铁路工人，建立了高效的集成研发、集成供应链，财务IT等管理流程和体系。第四个阶段是“深淘滩、低作堰”的设计师，也就是构建共创价值、共享价值、开放合作的产业生态链，让利于客户、供应商、合作者和员工。随着企业的成长，企业管理理念也会发生相应的变革，比如在第一阶段，企业的核心理念是必须要赚钱；第二阶段，需要重点考虑如何有效率地赚钱；到第三阶段，企业核心理念要变革为知道哪些钱该赚哪些不该赚；第四阶段，企业核心理念应升华到追求企业组织价值及其对人类社会价值贡献的层次。

基于这些战略和理念的变化，华为一步步向世界级企业迈进，到第三阶段开始国际化发展，2006年开始，国外市场销售收入超过了国内，近些年一直维持在60%到70%左右，竞争力不断赶超曾经学习的榜样。

“做”与“不做”的管理哲学

我们经常讲“舍得”的佛家哲学，或者“有所为有所不为”的道家哲学，在企业中是如何具体落实这种经营哲学的呢？我们在这里用“做”与“不做”加以解释。

1998年公布的《华为基本法》第一条就明确：依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。然而，如何才能走向世界级企业？这可以从华为公司每年提出的年度管理要点中发现一些端倪。2014年，华为提出以“聚焦战略，简化管理”为主题的六项管理重点，较好地体现出华为“做”的理念。

做大——鼓励有效增长。华为提出，要平衡短期经营绩效提升和长期有效增长，将更多精力和资源投向未来，在聚焦的战略领域、核心技术和战略客户、战略市场格局上进行大胆地投入。

做强——有限资源集中投入。在产品与技术领域围绕SoftCOM网架结构进行投资，继续强化面向客户界面的投入，建成战略预备队（包括交付项目经理和项目CFO、销售项目经理和解决方案“重装旅”）。

做快——推进组织变革，加大一线授权。进一步推进组织变革，下移管理重心，推动行政部门从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。做快和节约时间有密切关系，这就是华为提出的“五个一”，即PO（Purchase Order，即客户询盘）前处理一天；从订单到发货准备一周；所有产品从订单确认到客户指定地点一个月；软件从客户订单到下载准备一分钟；站点交付验收一个月的目标，以此打通相关流程和IT系统。

做局——提升全球化水平。面对各种贸易保护和网络安全等方面的挑战和风险，华为要继续推进全球化建设；整合全球资源，提升公司的效率和能力；促进本地经营团队能够承担起本地经营责任，不论什

么国籍都能获得相应的授权；优化海外子公司运营管理机制，保证合规运营。

做人——激励全球优秀员工与公司共同奋斗。要提升管理的人性化、尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。在外部环境暂时难以改变的情况下，更多地致力于改善工作环境，让员工尽可能呼吸到清洁空气、饮用高品质的饮用水。进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励措施覆盖到全球更多优秀的华为员工。

比起“做”什么，“不做”什么可能更难决策。但这恰恰是华为管理哲学的微妙之处。

不做无价值的创新。在举国提倡创新之时，在2014年成为全球申请国际专利最多的华为却不可思议地没有把创新作为企业的核心价值观，而是强调持续改进。这就涉及到如何控制创新的节奏、时机、创新的投入产出比等问题，也就是华为经常自省的：领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。华为认为，企业的创新，不是研究机构的创新，企业更不能过早、过度地创新，只能做有价值的创新。因此提出：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为”。华为需要的是技术商人，不是科学家，不能有技术情结，要以客户为中心研发新产品，要对产品的市场成功（商业成功）负责。

不进入信息服务业。这也是《华为基本法》中提到的。这其中这个里面有两层含义，一方面是让企业通过市场压力传递，激活的内部机制永远处于激活状态。另一方面是不和下游客户抢生意，不搞纵向扩张，也就是构建和谐的产业链和生态链运作的问题，永远不和自己的客户争利益。

不做规则的破坏者。市场总有游戏规则，对于后进入者来说，之前的规则已经形成了比较均衡的局面，后来者不应乱打价格战扰乱市场，不能随意破坏游戏规则，以免产生“群起而攻之”的后果。如果企业组织团队还不足以和强大对手抗衡，就需要企业韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与他人合作，成为伙伴。

比如华为刚走出国门时，不会把海外的运营商巨头当客户，因为去投标，对方也只是将其作为竞争叫价的工具，不会真签约。所以，华为把突破点放在小运营商身上，因为彼此的价值观、市场地位是一致的，对方希望通过华为带给他们低成本，以便和其他电信运营商竞争，这才是客户真正的需求。满足了这样的需求而不是一味降价，使华为打开了海外市场的突破口，同时也避免了打价格战。

不做圣人。华为不会刻意地把自己标榜为道德楷模，企业就是企业，企业有自己的使命，核心责任是尽量扩大公司资产价值，不赚钱的企业不会是好企业，如果企业连生存都是问题，又何谈承担社会责任。

不结交政府官员。企业就是企业，靠近政府政策，但不私交政府官员；商人就是商人，需要关心政治但不能介入政治。做企业就是要守住这样的界线、底线，而且要为此制定严格的高层干部行为守则。

总之，管理哲学要思考的是企业的基本问题——我们的企业是什么？我们要到哪去？我们应该做什么？并把这种思考融汇到企业的各项政策和行为规范中去，才能有效地保证企业的正道经营。管理哲学是个微妙问题，“做”与“不做”有个灰度问题。生与死的距离只在呼吸之间，迷和悟的距离只在一念之间。引用任正非的话说，“华为总有一天会死去……我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨！” 责编/寇斌