项目管理在医院学科建设中的应用

◆余中光 常宗平 陈校云

责任编辑:张盼盼

学科建设是医院建设的重要组成部分，是全面打造医院优势学科群，推动医院全面发展和提升核心竞争力的重大举措［1］。目前，关于医院学科建设的定义尚不统一。鉴于学科建设的复杂性和特殊性，开展学科建设已成为医院管理面临的难题，迫切需要建立一条学科建设的新路径。因此，将项目管理思想和理论引入学科建设中，围绕医院发展战略，探索项目管理方法在学科建设中的应用，为新形势下学科建设和管理提供参考。

1 项目管理概述

进入21 世纪以来，项目管理已成为各行业实现组织战略目标的“利 器”［2］。美国项目 管理协会(Project Management Institute，PMI)在《项目管理知识体系指南(第5版)》(简称PMBOK 指南)中对项目管理的解释为:“项目管理是指将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求”［2-3］。项目管理强调各类人员和各部门之间的沟通、协调和综合，其最终目的是使项目能够按时在预算范围内实现其目标。项目管理过程由一个项目前后衔接的各个阶段组成，PMBOK 指南认为，项目管理包含5 个过程组，即项目启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程。每个过程都有相应的任务，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理等［3］，具体内容如图1 所示。我国虽然提倡采用现代项目管理技术和方法管理重大项目［4］，但目前国内项目管理理论与应用研究水平参差不齐，仍然存在许多问题，尤其在医院学科建设项目管理研究方面，研究仅停留在理论探讨层面［5-6］，并未提出学科建设项目管理的具体思路。

图1 项目管理流程图

2 项目管理在学科建设中的应用

2.1 基本思路

项目管理是组织战略规划、实施与调整的手段，开展项目管理必须以落实组织战略规划为前提。学科建设发展规划是落实医院战略的重要举措，也是申请和实施学科项目管理的前提和基础。为此，本文将借鉴项目管理5 大过程，提出学科建设项目管理新思路，分为4 步骤:学科建设项目计划—学科建设项目实施—学科建设项目监控—学科建设项目收尾，并明确每个过程的具体任务，见图2。

图2 学科建设项目管理图

2.2 应用分析

国内某三甲综合医院为落实医院战略，有效推进学科建设，增强医院核心竞争力，在学科建设中运用项目管理思路，对学科建设项目管理应用设计进行了初步探索。

2.2.1 制定学科发展规划 优秀的学科规划能够清晰描述未来学科发展的方向和目标，其制定需要对学科内外部环境进行分析，包括学科能力与竞争对手相比较后的全面评估，以及与行业趋势的相关定位。医院运用SWOT 分析制定各学科规划。具体分析因素主要有:(1)总结本学科的发展历史、现有工作情况和服务能力;(2)本学科的社会(含国家和地区层面)需求分析;(3)当前本学科领域的发展趋势(国际和国内最高水平学科的学术动态);(4)本学科的近年发展情况(依据该院学科评价标准自评);(5)本学科与国内外同类一流学科间的差距及优势分析。

2.2.2 项目计划 各学科需制定项目计划，以保证学科建设项目的实施有据可依。医院面向全院各临床、医技科室设立学科建设项目，各学科可依据本学科建设发展规划，针对如何进一步打造本学科优势项目或解决“瓶颈”环节的短板，申报学科建设项目。学科建设项目计划由科研管理部门组织人员制定，并由学术委员会审核和修改，报院办公会讨论，批准后执行。学科建设项目计划分为项目申报范围、项目分类、项目目标与内容、项目经费、项目周期和项目主管部门等，见表1。其中项目资助经费，医院将根据实际开展的需要给予相应支持。

2.2.3 项目实施 为执行项目计划，以满足项目规范要求，项目实施阶段需要协调整合其它资源，完成项目计划内容。医院学科建设项目的实施分为项目申报和立项两个部分，由科研管理部门负责实施(每年组织1 次)。

(1)项目申报程序。每个学科同时最多能申报3 个项目(含牵头申报的联合建设项目)，仅限于已经制定本学科发展规划并经学术委员会讨论过的学科。科室依据医院发布的公告，认真填写学科建设项目申报书，并保证所填内容的真实性，将申报书报送至科研管理部门。

(2)项目立项。科研管理部门将申报书按内科、外科、中医和医技4 个学科进行分类，并进行审查。围绕医院发展规划，以学术委员会专家为主体组织评审，提出拟立项学科建设项目名单，报院办公会审定，原则上每个学科每年立项不超过1 项。经院办公会审定立项的学科建设项目名单将于院内公示1 周。在此期间，受到举报并证实违规的，将取消立项资格。立项的学科建设项目在科研管理部门备案。

表1 医院学科建设项目计划表

2.2.4 项目监控 学科建设项目监控是为了保证项目按预定的计划进行的一系列管理工作，包括进程监控与经费监控。

(1)项目进程监控。进程监控要以项目进程计划、进展报告和变更请求为依据。医院在申报学科建设项目时，要求申请人填写项目进程表，明确项目开始和预期结束的日期，以及各个阶段的任务、目标;项目立项后，申请人按照项目管理要求，提交年度进展报告，汇报项目阶段成果和可能存在的问题，此外，在项目执行过程中，申请人若要延缓或加快项目进程，需提交变更请求。

(2)项目经费监控。学科建设项目经费监控是核对和管理项目经费是否偏离预算经费的保障。学科建设项目经费由医院年度预算统一安排，经费资助分年度执行;对弄虚作假、挤占经费等违纪行为，医院将根据情节撤消资助或不再受理其申请;对于年终考核不合格的学科，将终止其所在建设项目经费资助。

2.2.5 项目收尾 学科建设项目收尾工作包括成果确认、质量验收、经费审计、资料归档等，是项目全过程的最后阶段。项目完成后，项目负责人需及时进行总结并提交结题报告，包括研究工作总结、财务决算表、研究成果目录、代表性论著等;科研管理部门将组织专家对项目结题进行检查。除客观情况外，对未能按照要求完成在研项目的申请人，将取消其下次申报资格;医院审计部门将对项目经费进行审计，发现经费使用不当，将根据情节严重程度，采取惩罚措施;项目负责人需配合相关管理部门进行材料归档。

3 项目管理的价值及应用注意事项

3.1 项目管理的价值

学科建设项目管理是一个系统工程，包括学科规划的制定、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾等，将项目管理知识和工具融入医院学科建设中，对于提高学科竞争力和促进医院发展具有重要意义。其价值体现在以下3 方面:一是目标更加明确。在制定学科项目计划时，注重项目目标、内容与战略规划的一致性，能够有效落实学科发展战略;二是针对性强。设置多种项目申报类别，各学科可根据自身情况，申报能够提高学科综合实力的建设项目;三是效果评判有依据。在项目管理实施的收尾验收阶段，将会运用项目考核评价标准对项目实际运行情况进行考评，这也是对学科建设效果的评判。

3.2 应用注意事项

一是成立项目管理办公室［3］。医院学科建设涉及的管理部门包括医务、科研、人力、财务、质管和护理部等多个行政职能部门，管理职能间存在交叉。因此，为提高学科项目管理效率，需要项目管理办公室进行统一协调管理。二是做好学科建设项目质量监控［2］。质量监控应当贯穿项目管理的始终，在学科建设项目管理过程中，需引入质量管理理念来提高学科建设的质量。我们认为在建立质量管理体系基础上，借鉴PDCA 循环工具可提高和改进质量。三是重视学科建设项目评价［2］。项目结束后，需对项目开展的结果进行评价，以确定项目是否达到预期收益，并对项目实施情况进行总结和分析，评价其是否达到学科建设的预期目标，是否完成学科规划的内容，并为后续项目的开展提供借鉴。

4 展望与改进

目前，学科建设项目管理还处于探索阶段，其对学科建设产生的社会效益、经济效益和成本效益还需要在实践中进一步验证。尤其在今后项目的实施过程中，一是要加强项目的过程监控，重点对项目经费和质量进行控制，最好引入第三方监督管理机构对项目过程进行把关;二是要加强项目风险管理意识，识别项目实施过程中可能产生的风险以及导致这种风险的因素，制定风险管理计划，力争将项目实施风险降到最低，提高项目的整体效益。

［1］韩 鹏，陈校云，代郑重，等.某三级甲等综合医院学科建设的新思路及实践［J］.中国医院，2013，17(5):45-46.

［2］刘国靖.现代项目管理教程［M］.3 版.北京:中国人民大学出版社，2013.

［3］Project Management Institute 著，许江林等译.项目管理知识体系［M］.5 版.北京:电子工业出版社，2013.

［4］王长峰，王化兰.基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究［J］.科学与科学技术管理，2004，25(2):74-77.

［5］贾林斌，辛文霞，傅茂笋，等.试论项目管理方法在解决医院重点学科建设突出问题中的应用［J］.中国卫生事业管理，2006，22(11):666-667.

［6］张鸿雁，辛原原，王健生，等.浅议项目管理方法在医院学科建设中的应用［J］.现代医院管理，2008，6(3):4-5.