浅议施工企业工程项目成本管理的重要性

叶黎香

浅议施工企业工程项目成本管理的重要性

叶黎香

引言

经济全球化和科学技术的迅猛发展，传统的建筑施工企业要想在瞬息万变的环境中获取生存能力，需要加强自身的成本管理，提高市场竞争能力。工程项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。这个过程充满着不确定因素。因此，它不仅仅局限在会计核算的范畴内。施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起。

施工企业工程项目成本管理的重要性

施工企业工程项目成本管理的重要性体现在以下几个方面：

1.项目成本是项目产品市场竞争力的经济表现

施工企业作为一个市场参与主体，其企业的竞争力于企业的竞争优势，包括绝对竞争优势和相对竞争优势。建筑施工企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本在不损害质量、工期目标的前提下是实现利润最大化的唯一途径，因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻划了企业的盈利水平和能力。

2.项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础

施工企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，要将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程施工合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为本的方面来。就施工企业而言，工程项目经理部作为企业最基本的管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

3.项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准

施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。项目成本管理是确立项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段。因此，施工企业必然要面对所属工程项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

施工企业工程项目成本管理存在的问题

目前，建筑施工企业成本管理存在着许多问题，这些问题都不同程度地影响着建筑施工企业工程项目的顺利实施和效益的获得，也影响了施工企业今后的成本管理的水平、市场竞争力和盈利能力的提高。

1.成本管理意识淡薄

在目前项目成本管理中，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。

2.成本管理工作流于形式

企业不进行事前成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。有些项目成本计划和控制“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。出现这种情况主要是由于施工企业的项目成本核算体系不完善、成本核算目的性不强、不系统。

3.成本管理和控制体制不健全

对于成本控制大多数的项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部。一味强调成本支出最小化会导致对项目质量成本、安全成本、工期成本以及对成本控制风险的考虑，会使成本控制片面追求低支出而有可能影响到工程质量、安全、工期等，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。

4.疏于对人工、材料、机械的管理

材料成本是项目成本的主要组成部分，材料成本控制是保证项目成本目标得以实现的主要环节。但因项目成本控制目标的不合理、考核机制的不完善、相关管理制度的欠缺、材料市场价格的多变性等因素，部分施工项目在施工过程中对于主要材料缺乏控制，材料消耗与预算脱节，形成材料消耗过程浪费严重、节余材料不能回收、材料采供成本得不到有效控制，从而影响了项目整体成本有效控制。

提高施工企业工程项目成本管理的措施

1.领导重视，推动落实

施工企业工程项目成本管理的推行需要得到领导的重视，并积极推动落实。领导要提高认识，正确引领，积极推行，提供一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念，全力以赴地抓好成本控制过程中的每个环节和每道工序。建立健全各项成本管理制度，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程。

2.强化成本意识，实现全员参与

必须加大对工程项目成本管理宣传力度，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输成本意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。充分利用激励机制使各项成本与职工的切身利益挂钩，充分调动所有职工参与成本管理的积极性，让成本控制、节约观念成为每个部门、每个职工的自觉行动，达到企业与个人双赢的管理目标。

3.完善决策机制，实现经营方式创新

决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广益分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。

4.加强对人工费、材料费和机械使用费的管理

加强人工费管理。对各班组施工任务实行货币化分解，实行人工工资，多劳多得，有力地调动职工的工作热情。同时，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调度，尽量进行均衡施工，既可加快进度，又能减少人工消耗。

降低材料费用支出。加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，综合考虑采取降低材料费用支出的措施，对进料的价格、质量、数量和时间以及运输方案等做出合理选择，既要保证施工又不要形成积压，减少场内运输，合理使用新材料，制订消耗定额、仓储定额等各种合理的材料定额，做到控制有标准，层层落实，节超奖惩。对材料的管理做到善始善终，达到对材料成本的有效控制。

合理规划机械设备的使用。结合工程的现场条件、工期、质量、施工方案及工程特征等因素，选择合适的机械设备，使其机械作业能发挥最大效能，统筹考虑机械使用费的支出，加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率，对按所完成工作量结算的外部设备，配备专业部门和人员进行记录、核算，加强管理。

5.充分利用现代管理手段

施工企业要充分利用电脑网络等现代管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正，以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。

总之，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，加强施工企业工程项目成本管理是企业盈利的主要途径，也是实现企业经济效益最大化的关键保证因素。因此，施工企业应采取切实可行的措施，提高成本管理水平，增加企业利润。

（作者单位：厦门水务集团有限公司）

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