越秀版本的合伙人计划

本刊记者│苗野

越秀版本的合伙人计划

2月27日，越秀地产在香港举行的2014年业绩会上透露，今年越秀地产将从做规模向做效益转型，从体制机制上创新，推进事业合伙人制度。此时距离该公司宣布于佛山禅城佛平路地块全面实行雇员奖励计划后，刚刚过去20天。

越秀地产董事长张招兴表示，房地产行业依赖土地增值获利的时代已经结束，增强企业的内生动力，尤其是激发项目团队的经营活力已经成为企业实现规模发展的关键。通过合伙人制度的试点，我们有望进一步缩短项目开工周期，提升资产周转率，未来越秀地产实行的也将是快周转策略，实现当年拿地、当年开工、当年销售。

越秀地产副总经理朱晨进一步解释称，在“新常态”下，人的资本、智力资本对房地产行业的作用会远远大于金融资本。房企激励机制需要变革，否则恐难突破业绩与经营目标。为了应对行业新常态，必须从机制上实现突破。这是越秀地产实行事业合伙人计划的初衷。

国企版合伙人

佛平路地块是2015年2月5日，越秀集团通过公开挂牌方式，以6.33亿元底价购入的一幅商住土地。按总可建筑面积计算，折合楼面地价约3700元/平方米。购入地块后，公司于珠三角地区（除广州）的土地储备达256万平方米。

这是越秀地产在佛山的第三个项目，也是公司实行合伙人计划的首个项目。虽然万科、碧桂园等企业都已经开始了合伙人制度，但作为国企，越秀地产是首吃螃蟹者。

在公告中，越秀地产公布了雇员奖励计划的细则，具体要点是：越秀地产现正设立雇员奖励计划，本集团物业开发项目的若干地方管理团队成员及核心员工（统称符合资格管理层成员）将须（或就部分合资格管理层成员而言，可选择）透过一个基金结构对相关项目公司（各为一间项目公司）作出股权投资。

公告称这一计划的目的是，就相关项目令符合资格的管理层成员的利益与集团利益保持一致。公司预计该计划可激励每个项目负责日常运作的符合资格管理层成员，最大限度地提高项目回报及提高项目的内部回报率。这亦符合该公司及股东的整体利益。

“符合资格的管理层成员”，并不包括越秀地产董事、最高行政人员以及发行人层面的任何其他关连人士。此外，各参与计划的成员就一个项目所作投资的总额可能各不相同，但每间项目公司全体符合资格管理层成员所持的股权总共将低于该项目股权总额的10％。

朱晨表示，整个方案的研究和成熟是在2015年年初。原则上，从今年开始所有新项目都要实行项目跟投。佛平路是公司今年的第一个项目，顺理成章的就成为第一个落实跟投计划的试点项目。目前，越秀地产的合伙人制度主要是指项目跟投，遵循“同股同权”的投资理念进行设计，以“利益共享、风险共担”为核心，促使员工从简单的职业经理人心态向企业家心态转变，提升项目投资决策的准确性，加快周转，提高盈利水平。

有消息称，越秀地产倾向于在短平快的新项目中执行合伙人计划，因为该类项目回报周期较短、投资金额较小，便于跟投操作。然而在设计上，国企版的事业合伙人制度较为严谨，越秀地产的事业合伙人要求全体符合资格管理层成员所持的股权合共将不超过2％，每家项目公司全体合资格管理层成员所持的股权合共将低于其股权总额的10％。相比民企版的事业合伙人制度较为灵活，比如碧桂园的合伙人计划是全员可以参与，高管则定额跟投，员工项目跟投的持股比例在10％～15％。万科在跟投金额上也不设统一的标准，只规定员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5％，各城市公司允许存在差异性。

“这只是根据佛山项目的总投资金额来确定的。”朱晨说，从国企整体改革方案来看，国家政策鼓励员工持股最多不可以超过25％，但具体到地产行业或者某个地产项目，跟投比例有几个百分点就可以起到提高周转速度、成本控制、质量控制，售价最优化等作用。到底是2％、3％还是5％，我们也要根据每个项目的情况和跟投团队的承受能力而定。

房企之中国合伙人

一部《中国合伙人》的热映让人们看到了团队的力量，也懂得了合作可以带来成功与共赢。随着房地产进入下半场，以往粗放的管理模式走到尽头，一种全新的以“利益共享”为核心的合伙人制度似乎让房企寻找到了新的成长路径，开始在国内房地产行业风生水起。

2014年4月23日，共1320位员工成为首批万科事业合伙人，所有合伙人签署承诺书，将其在集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙进行投资管理。万科合伙人计划规定项目层面对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5％。万科被称为动作最大的合伙人。

碧桂园在2012年就推出了“成就共享计划”，获得成就共享奖励的两大核心条件是一年内实现集团自有资金投入全部回笼，二是项目累计回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金标准收益之和。成就共享计划实行后推动碧桂园2013年销售额突破千亿。

在成就共享计划的基础上，2015年碧桂园又推出了“同心共享计划”，要求中层员工参股投资项目。“同心共享”计划可谓是完全的合伙人制，它的操作模式是集团拿出每一个项目10％～15％的权益给管理层，管理层必须拿钱跟投。该计划实施后，碧桂园的所有项目都将转变为合伙人制。碧桂园被称为执行力最强合伙人。

阳光城在去年抛出一份员工持股计划，开启了自己的合伙人之路。阳光城委托第三方资管机构——兴证证券资产管理有限公司，全额认购兴证证券资产管理有限公司设立的鑫众3号集合计划的次级A份额，而该计划的投资范围也正是用于购买和持有阳光城股票。认购面向全体员工，自愿参与，资金来源为阳光城正式员工合法薪酬、自筹资金。特殊的支付方式使阳光城大股东变相为员工提供了年化12％的托底收益。阳光城被称为最谨慎合伙人。

“人”已经成为房企决胜下半场的最重要因素，合伙人制度恰恰是为了激发人才的创新力应运而生。各大房企的合伙人制度各有特色，也各有优劣，没有最好的模式，只有最适合的模式。

新城控股高级副总裁欧阳捷认为，事业合伙人推出的背景是房地产项目的利润太少了。过去房地产行业高增长的时候，项目利润都好，随便拿一块地都赚钱。现在是10个项目，5个项目赚钱，3个项目持平，2个项目亏损。纵观上市公司的财务报表，净利润率基本都跌到10％了。现在已经是房地产行业的薄利时代了，未来会不会走向微利还不确定。

“在这个背景下，大家都在想办法怎么来提高单个项目的利润，只有每个项目的利润提升了，公司整体项目的利润才能提高。于是通过项目合伙人制把项目相关的人全部捆绑起来，培养‘主人翁’精神，都去想着怎么把这个项目的利润做到最大化，怎么去降低项目的成本。”欧阳捷说，新城地产以南京G75地块为试点的首个新城合伙人“新新之伙，可以燎原”的项目跟投模式于2015年1月底正式启动。

一个好的制度既要给合伙人更多的好处，又要对公司本身公平。过度保护公司可能导致机制作用发挥不出来；过多给合伙人输送利益，会导致公司的资产流失。

为了利润

香港粤海证券投资银行董事黄立冲认为，现在房地产行业的利润已经大不如前了，以前在市场比较好的时候，推出合伙人制度还比较有意义。但是现在推出这个计划更多的是一个降低人员流失，挽留人才的制度。另外房地产行业是个资金密集型行业，就算实施合伙人制度，合伙人占的比例都不大，除非合伙人很有钱。一个好的制度既要给合伙人更多的好处，又要对公司本身公平。过度的保护公司，可能导致机制作用发挥不出来。过多地给合伙人输送利益，也会导致公司的资产流失。所以这个尺度很难把握。

随着房地产行业从黄金时代走向白银时代，房地产企业要想赚钱只能通过抠，向外伸手要钱的日子一去不复返，老板们都改成了伸手向内要效益了。

在黄立冲看来，万科采用的员工持股，就是通过事业合伙人的名义，集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权。但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有保障。

朱晨认为，事业合伙人制度的推行打破了职业经理人天花板，改变以往以任务为导向的激励机制。执行合伙人制度后，项目公司在业务环节拥有更多自主权，提高效率，减少浪费。但对具体操盘人的专业能力、管理能力上也都提出了更多挑战，不仅将经营重点放在完成短期经营任务上，还要看长期，激发团队从拿地、开发、销售各环节链条上发挥主观能动性，实现项目既快又好，为各方股东创造超额利润。

真正影响项目利润的不在于后期的运营成本，而是前期的拿地成本。以前行业中的观点是地价占房价的1/3是合理的，但是在一线城市根本做不到。上海去年的土地楼面价平均是1万多点，2013年的时候是6644元，增涨了大概40％。北京基本上也是同样的增速。这样高的土地价格都已经顶到喉咙口了，企业稍有差池就亏了。所以只有不断寻求合适的地，把地价控制在合理区间。实施项目合伙人制到最后就是这个土地拿不拿，不取决于总部，更多地取决于项目公司或是城市公司，既然跟投了，自然要测算拿了这块儿地以后，会不会亏损，进而导致很多城市公司没有拿地的积极性，直接引发的效应就是公司销售规模的不断下降。