房地产开发企业成本管理优化研究

2015-01-03刘凤清

中国管理信息化 2015年16期

关键词：控制目标阶段成本

刘凤清

（济南雅致房地产有限责任公司，济南 250001）

房地产开发企业成本管理优化研究

刘凤清

（济南雅致房地产有限责任公司，济南 250001）

成本控制管理作为房地产开发企业管理的重要内容，是当前复杂市场环境下提高房地产企业盈利能力的重要措施。但目前，房地产开发企业成本管理中还存在成本管理体系不健全，项目开发成本管理较为薄弱，缺乏有力的成本控制目标考核等问题。因此，房地产开发企业必须要加强成本控制，完善成本管理体系，重点加强项目开发建设阶段的成本控制，加强对成本管理的考核监督，从而提高企业经济效益。

房地产；成本控制；目标控制；全方位管理；动态管理

近年来，我国房地产行业投资建设市场逐步趋于平稳，但房地产行业投资建设的外部环境却更加严峻。特别是在国家对房地产行业市场的宏观调控下，房地产开发企业的经营发展压力越来越大。部分房地产开发企业由于投资增长过快，项目建设中成本控制管理不善，资金链过长，导致项目建设出现资金周转困难的问题，诱发企业产生严重的财务危机，甚至造成项目建设烂尾与企业破产。在当前房地产行业市场形势下，房地产开发企业必须适应经济结构调整及房地产行业产业升级的趋势，加强成本控制的组织管理和制度体系建设，强化成本控制管理，提高房地产开发企业的风险防范能力，促进企业项目开发建设经济效益的提升。

1　房地产开发企业成本控制概述

1.1房地产成本构成

一般而言，成本是指全部生产费用，即企业生产经营过程中发生的、以货币形式表现出来的各种物化劳动和活劳动的耗费。其主要包括两大部分，即劳动或劳动力耗费所创造的价值和所耗费的生产资料转移价值。对房地产企业而言，其成本构成主要表现为以下几方面。

（1）房地产项目的开发成本。房地产项目的开发成本主要是房地产开发企业对房地产项目建设投入的各种资源，主要包括土地费用、项目前期策划及规划设计费用、建安工程费用、项目基础设施及配套费用、项目建设开发间接费用、各种税金及不确定费用支出等。

（2）房地产营业成本。营业成本是指房地产开发企业的主要业务成本，即在房地产项目商品房销售过程中产生的各种成本，同时还包括房地产开发企业的项目转让、固定资产出租折旧、材料销售及出租无形资产等其他相关业务成本。

项目开发成本与营业成本是房地产开发企业成本支出的主要内容，此外，房地产开发企业的成本还包括战略成本、组织成本、进度成本、预算成本及风险成本等各种隐性及显性成本支出。

1.2房地产成本控制原则

在房地产开发企业内部实施成本控制管理，应注意遵循以下几项原则。

（1）目标控制管理原则。为确保房地产开发企业成本控制效果，在成本控制管理上应遵循目标控制管理原则，明确房地产开发企业的成本控制具体要达到何种目标，并以此作为绩效考核的重要依据，提高成本控制效果。目前，房地产开发企业的目标控制主要将预算成本作为控制目标，并通过监测分析，确保成本控制目标的实现。

（2）全方位管理原则。影响房地产开发企业成本的因素多种多样，宏观政策、投资规模、项目条件、合同内容、组织管理及人力资源等因素都会涉及成本控制。因此，在成本控制管理工作开展实施过程中，要遵循全方位管理原则，动员企业各部门共同参与，实现成本控制管理链条的延伸，改善成本控制效果。

（3）动态管理原则。房地产开发企业在房地产项目开发建设的不同阶段，其成本支出也不同；在不同宏观政策及外部市场环境下，房地产开发企业的成本重点也有所不同。因此，在成本控制管理中，应遵循动态管理原则，根据经济业务内容的变化，对成本控制管理工作进行调整。

2　房地产开发企业成本管理中存在的问题

2.1成本管理体系不健全

目前，我国房地产企业的成本控制未能形成系统的管理体系，未形成成本预测分析、成本目标确定、成本控制、成本监测的系统管理流程，导致不能有效整合管理资源，房地产企业成本控制效果弱化。

2.2项目开发成本管理较为薄弱

项目开发成本是房地产开发企业成本控制的主要内容。但目前，我国房地产企业的项目开发成本管理中仍存在较多薄弱环节，如在房地产项目决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工建设阶段及销售管理阶段，都缺乏针对性的成本控制管理措施，造成房地产开发企业成本费用居高不下。

2.3缺乏有力的成本控制目标考核

要想在房地产企业项目开发及其他业务工作过程中有效落实成本管理工作，必须要具备完善的目标考核管理机制。目前，我国房地产企业内部管理，将主要工作精力置于项目的全过程控制上，而对成本管理，尤其是成本管理效果的考核不够，造成部分重要的成本管理措施得不到有效落实。

3　优化房地产企业成本管理的措施

3.1完善成本管理体系设计

首先，企业应根据自身经营发展战略规划，明确自身的发展定位、土地收储战略、业务拓展规划、融资管理及营销战略，并在此基础上，明确企业成本管理在不同业务领域的重点内容，进而确定房地产企业成本控制目标。其次，应完善房地产开发企业成本控制管理模式的组织架构设计，在房地产企业内部单独成立成本管理委员会，其直接受命于企业董事会管理，协调房地产企业内部各部门共同开展成本管理工作。最后，房地产企业应以全面预算管理为工具，以房地产开发企业的投资总额为基础，充分考虑项目收入、结转的实际特点，综合采用固定预算与弹性预算等方法编制预算计划，并作为刚性约束，对房地产开发企业的业务流程进行控制。

3.2重点加强项目开发建设阶段的成本控制

在成本控制上，房地产企业应将项目开发成本作为管控的关键点。在项目前期决策阶段，重点有效地控制土地价格，全面调研项目建设的经济条件，充分了解土地成本、建设成本、各项费用开支等，明确整个项目实施阶段的目标管理成本。在规划设计阶段，实施设计招标以降低设计成本，同时采取限额设计的方式，加强对设计方案经济效益的论证及工程量的审核。在招投标阶段，应优化招标管理程序，强化评标管理，采取清单招标的方式，并提高招投标文件及合同文件编制水平，以节约项目造价。在施工阶段，加强现场的签证管理，调动监理工程师加强对资金运用、工程量确认等成本控制方面的管理。同时，严格合同管理，控制好进度款的支付，准确进行工程量的决算设计。在销售阶段，注重提高广告投入的有效性，并加强人力资源成本控制，可采取委托代理的方式降低房地产企业营销总成本。

3.3加强对成本管理的考核监督

房地产开发企业应根据业务部门及项目建设管理内容的不同，准确划分责任单位，并明确责任单位的成本管理目标及权责，以责任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上，建立成本控制信息系统，及时汇总、分析、掌握各个责任单位的成本管理信息数据，对成本控制存在较多问题的责任单位进行监督，提高成本管理的针对性。此外，应根据成本支出内容，全面制定成本管理考核评价指标，对不同责任部门的成本管理绩效，以数据为支撑进行评价，并与奖惩机制挂钩，提高成本管理的激励效果。