房地产开发项目成本管理中目标成本法的运用

徐 强

（山东华鲁房地产开发有限公司，济南250002）

一、目标成本法与房地产开发项目概况

（一）目标成本法的含义

目标成本法(TargetCosting)起源于日本并被日本企业广泛采用。近几年来欧美的厂商也开始实施目标成本法，旨在实现企业竞争力的提升。从这个角度来看，目标成本法是日本企业和欧美厂商实现共赢的良好途径。所谓目标成本法，是以顾客需求为导向，实现产品价格的界定，在此基础上明确各项生产成本的额度，将其作为生成成本的度量，避免出现生产的盲目膨胀。从本质上来讲，其以市场价格为引导，并没有以实际消耗的成本对于产品进行衡量，由此有利于产品生命周期的研发和设计工作开展，规避了成本降低的尝试性动作。简单来讲，目标成本法的管理模式应该遵循以下公式：“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。在此公式的基础上形成特定的模型，在此模型中发挥效能的是被驱动的行为主体。

（二）目标成本法的优势

作业成本法，是当前房地产企业使用比较普遍的模式，并且与目标成本法之间形成天然的联系，已然成为企业成本管理的重要手段。但是也应该区别对待，结合房地产企业的实际情况，选择合适的成本管理方法，甚至在恰当的时候选择多种成本管理方法，也是很有必要的。本文主要探讨的是目标成本法，不妨对于目标成本法的优势进行探析。

1.作业成本法与目标成本法之间的对比。无论是作业成本法，还是目标成本法，都是基于顾客和市场而进行的，在企业管理层的带领和职工的参与下，实现的成本管理模式。但是两者之间依然存在很多的区别：其一，成本管理目标是不同的。目标成本法关注的不仅仅是顾客对于产品的满意度，还关注于是否能够在这样的过程中获取相应的利润。作业成本法关注的是能否实现成本的降低，并且以评估的方式实现对于实际市场信息的分析，以保证作业成本控制到最低。其二，成本管理的核心是不同的。作业成本法是以作业为核算对象的，无论是产品，还是服务，都应该纳入到成本总和中去，它们都是企业资源成本的重要组成部分。相对于作业成本法，目标成本法，是以市场价格为基准，以此去实现对于成本的核算。其三，管理模式是不同的。对于目标成本法来讲，其遵循以下公式：客户收入-目标利润贡献=目标成本，显然驱动力不是成本，而是被驱动的行为主体。而对于作业成本法来讲，是以管理信息系统为基础，无论是产品的设计，还是物料的供应，或者是生产工艺，质量检查，包装运发，销售售后，都应该囊括在其中。

二、房地产企业开发项目的目标成本管理流程

（一）成本项目划分和管理责任

按照房地产企业财务管理制度和开发工程特点，划分为六个成本项目种类：土地征用及拆迁费；前期工程费；建筑安装工程费；基础设施费；公共配套设施费；开发间接费用；管理费用等。而责任也根据对应发生的支出相对称。

（二）成本预测和计划

从理论上来讲，从粗到精，从总到分是成本预测的基本顺序，市场运营部门对于成本预测的可行性进行分析，在此基础上给出项目成本控制总目标。可行性研究阶段成本预测的基本程序，预算部门将主要注意力放在规划设计阶段的成本预测上，对于成本控制的内容进行细化分，由此形成项目成本管理体系。

（三）成本控制

设计管理，初步设计，设计图纸审核，采购管理，周期审核，支付管理，洽谈管理，成本信息成本核算，竣工结算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要内容，应该以精益求精的态度去处理，以保证成本控制的完善性。

（四）成本核算

在成本核算的过程中，主要需要做好以下几方面的工作：其一，依据实际情况，建立健全成本核算基础工作体系，保证基础性工作的顺利开展；其二，依照成本开支范围，对于成本计算对象进行界定，并且将开发成本费用进行合理分类，保证成本核算资料的完备性；其三，如果在任何时候发现成本核算出现纰漏，应该及时地采取措施进行修正，以保证成本核算的有效性。

（五）成本分析和考核

奖惩规定，成本管理考核奖惩依据各责任部门编制的成本控制计划，以此去评定各个部门在成本管理控制中发挥的效能。

三、房地产开发项目目标成本管理中可能存在的问题及应对对策

（一）目标成本管理中可能存在的问题

通过对于现阶段众多房地产开发企业成本管理工作的调查发现，将目标成本法运用到房地产项目成本管理中还存在很多的缺陷和不足。具体来讲，可以将其归纳总结为以下几个方面：其一，房地产开发成本管理意识淡薄。部分房地产企业依然采用规模扩展的增长模式，并且将规模作为衡量企业实力的重要标尺，往往对于成本效益不闻不问。也存在一些房地产企业，以非市场途径去获取土地资源，消耗大量的资金在资源获取方面，忽视对于成本的管理和控制，也成为常态。其二，房地产成本管理流程不科学，存在很多不合理的地方。主要是由于房地产企业管理者缺乏成本经营管理意识，尤其是对于管理决策服务的忽视，很容易使得成本管理陷入混乱的状态。其三，现阶段的房地产成本管理体系还很不完善，存在将开放项目成本管理等同于单项控制工作，如土地成本管理，配套设备管理控制等，并没有将房地产成本管理看做为系统化的工程，由此导致成本管理体系存在很大的漏洞。其四，在成本管理制度中忽视了监督和激励的作用。房地产开发周期比较长，涉及到范围广泛，牵涉到很多的利益群体，如果没有健全的监督管理制度去保证其执行，或者没有激励性的政策去保证成本管理的积极性，很容易难以发挥相关制度的效能。

（二）目标成本管理中问题应对对策

针对于上述提到的房地产开发项目成本管理过程中存在的缺陷和不足，应该积极采取对应的措施进行改善。具体来讲，我们可以从以下几个角度入手：其一，以市场为导向，树立科学的成本管理观念。成本管理战略是以企业经营战略为核心的，其牵涉到企业经营的方方面面，应该成为企业经营管理过程中需要高度重视的问题。具体来讲，以客户满意度提升为追求，对于企业运营的每一个步骤进行考量，以保证其能够满足客户的实际需求。结合实际房地产目标成本管理的需求，使用约束性或者非约束性的手段，使得企业成本管理活动得以顺利进行，主管部门之间的关系等来进行的。其二，以市场为导向，建立健全高效的成本策划体系。通过对于开发产品特点的分析，在产品规划设计的阶段就将成本管理纳入其中，处理好设计人员，成本管理人员之间的关系，以保证给出科学的成本策划方案。其三，建立面向市场的各阶段成本管理系统。具体来讲涉及到如下内容：通过对于市场信息和政策信息的分析，对于土地区位、成本、费用、价格、利润进行全面分析，由此界定土地取得相对成本；从规划设计的角度去考量成本管理，如容积率，规划风格，建筑结构，建筑材料，设备等；从项目实施前的状态去考量成本管理，如招标范围，招标内容，招标形式，标底，采购内容等；从项目实施过程去考量成本管理，如合同材料分类管理等角度。其四，以市场为导向，形成健全成本控制和监督制度。在成本管理战略，策划体系的基础上，形成对于目标的监督管理体系，以保证各项制度都能够切实的实施下去。其五，建立健全以市场为导向的评价激励机制。一般情况下在项目将要结束的时候，对于项目进行公正评价，并且将其控制在合理范围内，为今后的开发项目打下扎实的信息基础。

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