戴雷：逆风前行

采访/刘婕

戴雷：逆风前行

采访/刘婕

2015年的中国汽车市场遭遇“急刹车”，而英菲尼迪却成为前三季度逆势增长的豪华车品牌之一，原因何在？

传递力量，也传递浪漫

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：作为一个豪华车品牌，英菲尼迪在品牌和市场营销方面采取了许多与其他豪华车品牌截然不同的战略，并且以“最感性”来定位自己，为什么？

戴雷：英菲尼迪是二十几年前在美国诞生的品牌，其历史和基因都在美国，而我们真正开始全球化也只有几年时间。因此，与德系三强相比，我们是一个年轻的品牌，而作为一个后来者，我们想要挑战现在的市场格局。

3年前，公司做出了一项重大决定，那就是让英菲尼迪完全独立运营，并将总部设在中国香港。虽然母公司已经有80多年历史，可英菲尼迪的团队却很年轻并且国际化程度很高。将英菲尼迪总部放在中国，是因为这里是公司未来发展最重要的市场。

在中国，“敢·爱”的故事是一个非常好的连接：我们考虑到产品核心都是围绕着驾驶者、围绕着人的，这里有非常感性的成分。“敢·爱”的核心理念是“敢于行动，实现心中所爱”，传递的是一种突破常规、敢于挑战的精神，它不是一个新的定位，而是与英菲尼迪一直以来的全球品牌精神非常一致。这是一个突破常规的时代，中国的经济正在从传统发展模式转型成创新驱动的发展模式，许多年轻人和企业家都觉得“敢·爱”能够代表自己的精神，这里面包括坚持，包括永远不放下，包括为了自己的梦想而努力。这种精神代表不仅能够代表英菲尼迪的历史和产品，更是社会的一种潮流。

CBR：汽车消费者的购买过程通常是非常理性的，而“敢·爱”是一种非常感性的精神传递，这样做是否会有悖消费者的决策习惯？你是如何考虑的？

戴雷：一个好的品牌当然需要让消费者了解它的产品，这是非常理性的，英菲尼迪在这些方面也有许多特别的做法——我们要做“最感性的豪华汽车品牌”，并不是要把理性丢掉。然而，除了理性的方法，更重要的这个品牌代表着什么。英菲尼迪在中国市场的时间并不长，许多消费者还并没有那么深入了解英菲尼迪的品牌和产品。消费者在决定购买一台车时一定会做全面的考虑，但是年轻消费者在关注技术之外，也特别希望与品牌有情感共鸣，他/她会希望看到品牌为自己带来的意义，这是消费者角度的一种趋势。

除此之外，英菲尼迪包含一种融合“力量”与“浪漫”的“冲突美学”设计理念。英菲尼迪在传递性能和力量的同时，我们也希望它能带给人们一种非常浪漫的感觉，这就体现在设计之中，同时也与感性汽车的定位相吻合。

戴雷博士（Dr. Daniel Kirchert）

东风英菲尼迪汽车有限公司总经理，曾任华晨宝马汽车有限公司营销高级副总裁，毕业于慕尼黑-路德维希-马克西米利安大学，获得数学学士和经济学博士学位。

CBR：为了传达品牌精神和宣传产品，英菲尼迪并没有投入很多硬广，而是聚焦在电视真人秀这种非传统的传播形式上，原因何在？

戴雷：作为这个市场的后来者，英菲尼迪需要提升自己的品牌知名度和认知度。我们的目的很明确，就是用最感性的方式打动消费者。如何让大家体验这种感性精神，体验品牌传递出的真实情感，这是很难的。为了追求一种真实的体验效果，我们从前年开始赞助《爸爸去哪儿》的第一季。这个节目里，父亲与孩子的情感是纯粹而真实的，这与我们的品牌精神非常契合，也是非常自然的品牌植入。从那时开始，我们的品牌知名度就有了很大提升。

从去年开始我们联合出品了电视真人秀节目英菲尼迪《极速前进》，英菲尼迪超越了普通赞助商的角色，而是对节目设计有全面的考虑，以达到品牌深刻融入节目的效果。这个节目聚焦于敢于挑战的精神，又要求两个人默契合作，与对手竞争，带有很多情感因素，与“敢·爱”精神是很好的契合。节目对产品、对品牌精神以及公益因素都有很好的融合。我们同时在线下也提供了让潜在消费者参与体验的平台，可谓是为观众和消费者带来360度的体验。线上线下的创新结合让我们实现了品牌推广与市场营销的双赢。

我认为，电视真人秀的植入和联合出品是非常合适而且很有必要的，用传统的做法不一定能够达到我们的目的。这种投入并不比传统方法的投入高，但是效果非常好。

理性应对“新常态”

CBR：今年，中国汽车市场进入了缓慢增长的“新常态”，这对英菲尼迪这个后来者意味着什么？

戴雷：今年汽车市场增长的放缓对于任何一个汽车品牌都是非常不易的，今年也是十几年来第一次出现了单月市场下降，这肯定是一个挑战。而对我们来说最大的挑战，还是经营环境的问题——市场放缓会出现价格战的情况。面对这样的挑战，我们不会主动打价格战，重要的是要与经销商维持很好的合作。我们要考虑的是中国市场的长期未来发展，虽然今年放缓了，但是未来还有非常大的发展空间。我们追求的不是短期利益，不是今年卖得多一点或少一点，而是健康的可持续发展。

CBR：今年前五个月整体中国豪华车市增速只有3%，而英菲尼迪却能保持一个较高的增速，这背后的原因何在？

戴雷：英菲尼迪去年在中国第一次突破3万台销量，去年增速是76%，今年还能保持36%的增速。在整个豪华车市场基本停滞的情况下，英菲尼迪1～9月的销量已经突破28000台。

能够保持较好业绩我认为有几个原因，其中最关键的就是团队。英菲尼迪的团队、东风英菲尼迪合资公司的团队虽然不大，但非常年轻而富有激情，他们身上就有一种“敢·爱”精神。大家都有空间可以通过创新做一些有意思的事情，包括类似英菲尼迪《极速前进》这样的合作，包括与其他峰会、论坛的合作，都是通过团队的努力获得的。

第二个原因是品牌。英菲尼迪的品牌知名度在这两年有了非常明显的提升，我们拥有一个适合中国年轻人想法的品牌定位，而这个品牌定位也有越来越多的人知道和了解。

第三个原因是我们合资公司的成立非常顺利。东风和日产两大股东的战略和想法是非常一致的。虽然合资公司成立还不到一年，但是团队很快度过磨合期，并且在很短时间内推出了两款为中国市场量身定制的国产车型Q50L和全新QX50。这两款产品在短时间内获得了非常快速的增长，成为销量主力。

第四个原因是经销商网络的扩展以及客户满意度的提升。消费者非常认可我们的理念、热爱我们的品牌。

“我们要考虑的是中国市场的长期未来发展，虽然今年放缓了，但是未来还有非常大的发展空间。我们追求的不是短期利益，不是今年卖得多一点或少一点，而是健康的可持续发展。”

戴雷说

CBR：在中国整体车市萎靡的今天，经销商也遭遇“寒冬”，英菲尼迪如何加强与经销商的合作？

戴雷：从去年联合出品英菲尼迪《极速前进》真人秀节目以来，我们就已经开始与全国经销商合作。我们联合国内90多家经销商也在线下开展英菲尼迪《极速前进》的活动，邀请许多消费者和潜在客户参与其中。

从全球和中国市场的角度，英菲尼迪一直都把经销商当作重要的合作伙伴，而非简单的渠道。我们强调与经销商的良好沟通和合作，遵循双赢的原则。最近的两三年中，中国汽车市场经历了一些波动，经销商面对的挑战和压力不小。在这种情况下，我们一定要与经销商保持良好的配合，为他们提供良好的运营环境，减少它们的压力。举个例子，在我们现在的发展阶段，我们特别关注经销商的库存水平，保证它们没有偏高的库存。同时我们也提出许多支持它们的商务政策，比如支持性的金融政策，在各个方面让经销商有健康发展。虽然今年是我所见过的中国汽车市场最困难的一年，我们的经销商在整个豪华车领域还算健康，大家也非常认可我们这种做法。

“我们的团队非常尊重和认可中国市场，会全力进行本土化战略，在品牌、生产、产品、管理方方面面充分地本土化。”

戴雷说

豪车市场大局未定

CBR：与全球市场相比，你如何理解中国的豪华车市场？

戴雷：中国的汽车市场是非常有意思的，在中国工作十几年，我遇到过许多意想不到的事情。我觉得中国市场的变化速度非常快，如果跟过去的发展市场相比，速度至少是它们的2～4倍。

中国10年之内的市场一定会超乎想象，但是消费变化速度之快也是难以想象的。这是一个很有挑战的市场，也是最难的一个市场，但与此同时，我认为中国市场的格局还没有定下来。

中国消费者的心态非常开放，对一些品牌还未形成忠诚度，这为许多强势的小众品牌创造了许多的突破机会——在美国或欧洲等成熟市场会比较难，但在中国，消费者呈现年轻化的特点，他们的观点也在不断改变，才会有这样的机会。80后、90后已经成为中国豪华车消费的主流人群，以2014年的数据为例，他们占到了考虑购买豪华车人群中的60%左右。

英菲尼迪正是在这样的大环境里选择了差异化的、针对年轻消费者的感性定位。我们的团队非常尊重和认可中国市场，会全力进行本土化战略，在品牌、生产、产品、管理方方面面充分地本土化。

CBR：针对现在的年轻化市场，你认为豪华车未来的机会在哪里，是一二线城市还是三四线城市？

戴雷：如果我们看今年中国市场的增速，已经可以明显看到一线城市增速下降。许多限购城市的市场已经基本饱和与稳定，但是四五线城市还有快速发展的空间。虽然各个区域的发展机会不一样，但最大的机会还是在小一些的城市。

针对这种情况，我们在这些城市中也考虑采取新的销售模式。在小型城市中，我们推出新的4S店形式，以较小的投资建设小型4S店面，覆盖所有服务功能。这种方式可以帮助英菲尼迪快速覆盖四五线城市，而尽早进入这些市场对于品牌知名度的提升很重要。在中国追求很好的发展，我们还是需要很全面的经销商网络——如果一个城市没有4S店，顾客可以去别的城市买车，但是如果没有服务，对消费者就是不能接受的。

2015年我们一定会突破100家网点，包括四五线城市的“微店”。未来几年我们一定会快速扩张网络，每年计划增加20～30个网点。