“互联网＋”全渠道行动力

“互联网＋”全渠道行动力

文/颜艳春

今天我们看到移动渠道，在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是我们全渠道的战略枢纽，是实体店店员跟我们的会员建立有温度连接的重要桥梁，是未来线上消费的主流渠道。

我们都知道李克强总理在“两会”上提出了“互联网+”的战略，第一次将互联网上升到中国的国家战略，这是一次最大规模互联网思维的国家总动员和最好的一次互联网普及。而对于我们零售业正在转型和计划转型的传统企业而言，“互联网+零售”的意义十分重大。

最近18个月，我访问了很多零售企业家，他们普遍都有一种互联网焦虑症。因此我就特别关注，全球零售行业的转型样板，希望能给大家带来一些希望。

去年12月底，我发现有一个150岁的企业，在去年线上交易占了整体销售的33%，超过30亿英镑,这家公司就是英国的JohnLewis；在中国武汉有一个休闲食品连锁品牌叫良品铺子，去年线上业务从几千万迅速增长到了4亿，占到公司总销售的16%。

最近研究沃尔玛股价的走势，发现从2012年到现在，沃尔玛的市值的增长超过700亿美元，他的电商业务从3年前的三四十亿美元增长到了去年的一百二十多亿美元。

那么，这些零售商是怎么发生改变的呢?他们做对了什么？

重新选择敌人：远交近攻

今天我们要重新瞄准我们的敌人，要重新瞄准地面商圈里面那些老的对手。我们要先通过“互联网＋”这个核武器，把身边的邻居对手的地盘抢过来，而不要把阿里巴巴、京东、1号店甚至唯品会，视为自己目前的主要对手。

重新选择顾客：线下消费者

我们也要重新选择我们的顾客。移动互联网将会成为零售业未来的主战场、新跑道、新操作系统。下一个10亿的移动消费人群即将诞生，那么我们怎么去抢这10亿人的蛋糕呢?它们在哪里?谁拥有这个最大的移动互联网人群?

根据研究表明，今天还到实体店里买东西的客群，仍然有8亿左右，而在淘宝、天猫上面最活跃的买家也不过3亿多。也就是说，每天从门店走出来的顾客，80%都是移动互联网的人群。这对我们来说意味着什么?意味着今天实体店的线下顾客就是最大的移动互联网人群。

所以今天我们必须要重新聚焦我们线下的消费人群。我们要研究他们有什么样的变化、需要什么样的服务。

颜艳春

北京富基融通科技有限公司董事长

重新选择战场：全渠道

今天的消费者随着移动互联网的大规模兴起，已经变成了消费自由的消费者，他们是个性化的、追求心灵自由的消费群。从时间上看，他们是一群24小时都可能跟我们连接，或者在网上、手机里逛街、购物、下订单的人群，是一群全天候的、时间自由的消费群。同时从空间上看，他们更是一群全渠道的消费者，我称之为空间自由的消费群。

图 互联网+思维

今天我们看到移动渠道，在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是我们全渠道的战略枢纽，是实体店店员跟我们的会员建立有温度连接的重要桥梁，是未来线上消费的主流渠道。

今天是实体店向全渠道转型的历史性机遇，我们可以将我们庞大的但正在下滑的线下流量转移成正在急速增长的移动流量，我称之为O2M的全渠道战略转型。全渠道就是今天我们的主战场。我认为5年以后全渠道可能会成为一场阵地战，那时将有可能爆发决定我们未来生死存亡的决战。

“互联网+”思维

要做这样重大的转型，首先我们要具备一个最新的“互联网+”思维。 那么，什么才是互联思维呢？我认为需要具备以下几点。

共享经济

共享经济对我们意味着什么?是真正能够把每个人、每个企业手中闲置的、价值很低的碎片资源通过互联网汇聚起来，变成巨大的商业力量。共享的力量就是发动人民群众的力量。

如何才能充分运用互联网共享经济的思维，重新进行未来战略布局？让我们看几个例子：

做拼车服务的美国公司Uber。比如，我现在要去机场，外面有10辆车，刚好要去机场，我就选一辆带我一下，这是一个把每个人碎片的空间（车位）连接和汇聚起来的共享经济，目前Uber已经进入全球100多个国家，市值已经达到410亿美元。

JohnLewis。JohnLewis有30多亿英镑的庞大线上订单，他是怎么完成最后一公里的呢?其中很重要的一点就是他推动了一个新的共享物流的模型。

图 串联组织和并联组织

之前他们线上的订单，只能在自己给皇家供应食品的Waitrose超市的门店提货，数量只有400多家 。后来，订单越来越多，原有的提货点数量已经无法满足需求。因此，2013年他们发展了1500个社区化的共享提货点，到去年，这种社会化的共享提货点则已经突破5000个，这就是一种把每个小店碎片的空间汇聚起来的共享经济。

一人一店的人人经济

“互联网+”的第二个最重要的思维，就是人人经济。

今天的购物人群正在发生深刻的改变，过去我们买东西，一定要到香奈儿店里去买香水，未来则会发生变化，我可能会直接从我的朋友或者我喜欢的店员的私人商店里购买。未来将会出现一客一店，甚至一人一店。

目前，包括沃尔玛、梅西都提出我的沃尔玛、我的梅西的计划。此外，我们看到小米发动了七千万粉丝进行营销，其实就是把这些碎片的智慧和口碑连接起来，由此小米创造了745亿元的销售额，其市值则达到了450亿美元。

指数增长型的粉丝经济

过去我们要做100亿元的生意，可能要开一百个店；做200亿元的生意还要开一百个店，这是线性增长。

今天我们发现那些“互联网+”战略执行到位的公司，他们客群的增加完全是指数式的增长。我借用爱因斯坦的质能方程式来概括这一增长方式：E=MC²，我称之为粉丝经济方程式，其中M代表商品，C代表顾客，E就是盈利。

在移动互联网时代，C²就是顾客可以创造顾客。在社交媒体中，通过六个人你可能认识到世界上任何一个人，包括奥巴马总统，如果我们把购物看成一个轻社交的话，把每一次购物看成一次情感链接的话，那么要对我们人类的购买方式和生活方式都能产生重大影响，需要三个人就够了，我将其称为三度社交。

“互联网+”行动力

可以看到,“互联网+”包括三个思维：共享经济、人人经济、粉丝经济。那么，如何才能把“互联网＋”战略和这三个思维转化成我们的行动力并使其真正落地呢?

落地有速度

第一个关键是落地有速度。“互联网+”战略是一项创新业务，往往充满不确定性，我们落地要有速度，真正快起来，我们需要两种能力和匠人精神。

第一个能力：并联组织的能力。

要做好并联这种小而美的泡泡型组织，每个并联组织的决策权，要从原来公司大组织金字塔尖的领导者下放到每个小并联组织的小头目。韩都衣舍把他的团队分为270个小组，每个小组有3个人，他们创造了在互联网销售的神话。

第二个就是打造一种极致产品的能力，要有互联网的速度首先要打造刚需极致的产品。

为此，我们必须有一种匠人精神，就像小米手机。我们要向同仁堂学习：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。只有通过匠人精神打造出来的产品，最后才能真正有速度。

生意有温度

我们不要把顾客看成是上帝，要把顾客看成是女朋友或者男朋友，要学会跟他们谈恋爱。要让顾客喜欢我们，必须要让我们的生意有温度，为此需要两种能力和消费民主的精神。

第一种能力，首先要有打造情怀产品的能力。泸州老窖的三人炫就把这个酒注入了送给爸爸的爱、老同学共叙友情的元素，而小米把手机注入了发烧友的情怀。Roseonly则把一个男人对一个女人“一生我只爱你一人” 的承诺注入到了玫瑰中。

第二种能力，我们要有建立高频约会顾客的能力, 把我们的顾客从低频交易的顾客转化为高频约会的顾客。为此，我们要宣扬和践行消费民主的精神。例如，小米邀请发烧友一起参与到小米手机的开发、营销和设计中来，泸州老窖三人炫的酒，都是粉丝们参与制造、设计传播的经典案例。更进一步，我们可以打造一个物以类聚、人以群分的消费部落。

组织有柔度

最后我想强调的是我们的组织还得有柔度，我们需要两种能力和创业家精神：

第一种，不确定性领导力。不可否认，我们在确定性的生意上很有领导力，但不幸的是，我们今天恰恰处于一种不确定性的时代。对于不确定性业务，需要建立一种新的领导力。新领导力必须具有引领探索的能力，能够鼓励多个跃跃欲试的小分队整装出发，去探索未来。这个时候，老板除了指明大方向外，还要从企业家的角色转换成风险投资家的角色，员工则要从打工者的角色转变为创业家的角色。

从“互联网+”的思维到“互联网+”的行动，我们不可能去想明白一切事情，但我们可以边开枪边瞄准，这样才能具有真正的快速行动力。

第二种，善败的能力。为成功者喝彩的时候，更要为失败者鼓掌，每个成功都是由若干个小失败建立起来的，要让员工具有不怕失败的精神。但同时我们要让这个小失败可控。如果能够让我们的失败快一点，失败早一点，失败小一点，那么整个组织是完全可以找到新的出路的。

最后，我想说的是，“互联网＋”作为一个战略，一种思维，不能只是纸上谈兵，要脚踏实地去做工作。同时,从“互联网+”的思维到“互联网+”的行动，我们不可能去想明白一切事情，但我们可以边开枪边瞄准，这样才能具有真正的快速行动力。

责任编辑：郭嘉凯

guojk@softic.com.cn

现任中科软科技股份有限公司总裁的左春，还有另外一个身份—中科院软件研究所研究员。在管理公司的大小事务之余，左春还走上讲堂，为在读的硕士研究生授课。尽管他的身形高大，但使他得以鹤立鸡群的不仅是他的身高，还有他的教师身份和儒者风度。从1996年到如今，正如左春所言，追赶时代的步伐一天也不能停歇。