被低估的“后知之明”

文/石家安（Oded Shenkar）　俄亥俄州立大学费舍尔商学院管理学福特汽车公司冠名教授、管理学与人力资源专业教授

译/王玉洁

被低估的“后知之明”

文/石家安（Oded Shenkar）俄亥俄州立大学费舍尔商学院管理学福特汽车公司冠名教授、管理学与人力资源专业教授

译/王玉洁

快速跟进的第二名，甚至姗姗来迟的第三名都可能后来居上，战胜创新者。

在《枪炮、病菌与钢铁：人类社会的命运》一书中，贾雷德· 戴蒙德有这样的观点：没有模仿行为，人类就不可能发展，因为除了与世隔绝的社会，一切社会的最新技术大都并非本土发明，而是借自其他社会。例如，在世界范围内，水车、指南针等关键技术只发明过一两次，其他民族要想不落人后，唯一的办法只能是模仿别人的发明，否则后果不堪设想：“如果一个社会缺乏某种优势，要么向具有该优势的社会学习，要么（如果不学习）会被其他社会取而代之。”同样，工业化发展的基础在很大程度上不过是一些为数不多而又基本相似的生产工艺，只是后来这些工艺广为传播，并在各行各业大加应用罢了。

尽管证据一再表明，模仿能够产生积极效果，但仍然很难说服学者和实践者相信模仿的价值。学者曼斯菲尔德写道：“人们一直有一种主观倾向，认为创新者获得了创新的全部好处，模仿可以忽略不计。尽管我们明白这类主观假设既方便又快捷，但事实表明这与实际情况相去甚远。”另一位学者戴维·蒂斯说：“只要开发满足顾客需求的新产品，就一定会获得空前绝后的成功，很多公司正是在这样的错觉下辛勤耕耘。”但在现实中，“快速跟进的第二名甚至姗姗来迟的第三名都有可能后来居上，战胜创新者。”

管理者也一样，一旦创新失利，辜负众望，他们也会心慌意乱，不知所措。日本某研究所主管拜访韩国三星后表示：“目前，三星的总体科技实力低于日本企业，但总产量却高过了日本企业，我不明白这是为什么。”百事可乐前高级副总裁兼财务主管莱昂内尔·诺埃尔认为：“我觉得，如果你真的很出色，你一定会标新立异，独具一格。”但他还说：“创新振奋人心、盛行于世。模仿则是悄然而至。”

为何模仿总被看轻？模仿声名狼藉，因为它与人们视若珍宝的自由意志、独立自主、自力更生的观念背道而驰。然而，任何人都不能忽视模仿的力量。

模仿者的价值

模仿者能够避免早期产品的各种缺陷和风险，甚至将资金与精力用于后续改进，因此更易成功。

在1950年的英国法恩伯勒航展上，波音公司总裁比尔·艾伦看到彗星飞机后，立即意识到，民用航空的未来必将取决于喷气推进技术。即使彗星飞机多次发生坠毁事故，波音公司和麦道公司仍在前人失败的足迹中寻找希望，最终开发出波音707和DC-8，并主导了市场。

IBM公司，曾被现代管理之父彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新型模仿家”，同样也是尾随雷明顿兰德公司推出了商用大型计算机，并迅速占领了市场的领导地位，这时与原创产品上市相隔不到4年。还有很多研究证实：紧随其后的第二先行者，甚至后来的晚进者，照样能做得非常成功。

很多模仿者不过是步人后尘，反倒取得了成功，这是什么道理？因为创新者和开拓者铺平了道路（并且付出了代价），让模仿者不费吹灰之力，便可坐享其成。这样不仅节约了研发费用，还减少了营销成本，因为客户的想法已经受到了影响，愿意使用新产品、新服务。另外，创新者一旦创新失利，还有可能陷入死局，例如，索尼公司推出Betamax盒式磁带录像机格式，最终被淘汰出市场；而新处方药一旦被证明无效，同样会遭遇灭顶之灾。

有了后知之明，模仿者便能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大利润。

模仿者不必承担开拓者必需的投资，因此有条件对原创产品进行改进，以迎合消费者不断变化的口味。它们甚至可以超越当前阶段，直接进入下一个技术时代。在韩国，很多制造企业都是如此。起初，三星曾在模拟技术领域处于落后地位，毫无希望可言，但后来，它翻身一跃，直接跨入了数字时代。通过观察市场反应，模仿者可以更好地改进产品、定位产品，让利润回报更稳定、更可观。

企业生产率提高、收益增加，主要原因不在原始创新，而是后续改进，因此，模仿者通常具有更好的定位，为顾客提供的产品和服务不但质量更好，而且价格要便宜得多。

最后，模仿者一般会采用多个模型，这也常常提醒它们，前进的路径不止一条。这样的认识又预示着深层次的模仿和集中式的创新。毕竟，大多数有利可图的创新往往具有强烈的模仿色彩，人们不必为此大惊小怪。

好模仿，坏模仿

一些模仿者比其他人更成功，是因为他们看到了原型的复杂之处，创造差异，制造出行之有效的复制品。

不同的模仿，其性质和结果大不相同。有的公司只对模型原样照搬，有的公司对模型稍加变通，以适应公司的实际情况；而有的公司则费尽心思，想方设法吸收借用的模型；还有的只要将看得见、摸得着的外在特征模仿到手，就会心满意足了。

有些模仿者比另外一些模仿者成功，原因何在？成功与失败之间似乎存在着一种决定性因素。

失败者并没有打开黑匣子，破解原始模型获得成功的原因。他们只是单纯地将原型大加简化，希望模仿也能产生相同的效果，却没能把握模型的复杂之处，没有弄清影响模型效果的权变因素。失败的模仿者并没有进行真正的模仿，特别是没有解决对应的问题。因此，他们根本制造不出行之有效的复制品，更不用说像日本明治时代的改革者一样，活学活用，以适应千变万化的实际情况了。

相比之下，成功的模仿者在很大程度上解决了这些问题。以瑞安航空、瓦卢杰航空和达乐公司为代表的模仿者在原始模型上进行拓展运用，不但与内在原则不相冲突，而且更是有所超越。而以捷蓝航空、塔吉特百货、百思买集团为代表的模仿者不但模仿了模型中的关键要素，而且还在其他方面创造差异，实现不同，特别是创造了优质付费服务这一理念。

其实，最成功的莫过于“异地推广者”，他们将模型移植到其他环境。这类模仿者的行为有点套利的性质，一方面他们在新的领地充当先行者，占尽优势，另一方面又通过模仿经实践证明切实可行的东西，降低了风险——而在新的环境中，基础条件往往大体相当，甚至更胜一筹。在这一点上，用百事可乐前高级副总裁兼财务主管莱昂内尔·诺埃尔的话说，异地推广者属于模仿者，“因为所要模仿的在其他地方已经取得成功，你只不过照搬现成，加以模仿罢了”。同时，异地推广者也是创新者，这与西奥多·莱维特的定义是一致的，他认为创新事物不仅是指填补前人空白的东西，而且也指填补某一行业或某一市场的东西。

最后要指出的是，其实被模仿的“原型”本身，也大多是出神入化的模仿者。他们模仿别人，但又有所选择，同时还解决了对应问题。当人民快运由于麻痹大意致使信息系统严重落后时，西南航空在模仿时对其进行了矫正。当沃尔玛借鉴开创者的有利因素时，同时也在改善自己的供应链，并快速扩大规模，从而最大限度发挥这些有利要素的价值。

公司的内在能力与模仿的成败有着莫大的关联。目前，模仿行为研究的最大突破是发现了心理学中的镜像神经元——镜像神经元会使人有意识地参考其他个体的行为，并产生心灵相通的感觉。观察者模仿的行为与演示者发出的行为可能并非一模一样，认知学者将这种情况称为象征性模仿或第五级模仿，而镜像神经元正是这类模仿行为的根源所在。有些公司能够揭示其他组织的组合式和嵌入式模型的复杂结构，并且灵活运用到模仿者的文化、需要和环境中，这样的模仿能力就是企业中的镜像神经元。

有些公司能够揭示其他组织的组合式和嵌入式模型的复杂结构，并且灵活运用到模仿者的环境中，这样的模仿能力就是企业中的镜像神经元。

模仿亦有战略

既然模仿能够带来新的价值，那么在何时何地模仿谁，就成为企业需要上升到战略层面的问题。

迈克尔·波特说：“战略依赖于独特的活动”，即“特意选择一组不同的活动来传递一套独特的价值”。初看之下，模仿似乎违背了这一原则。然而，模仿也可以具备自成一格的派生形式或组合结构，也可以是独特的活动，不但如此，模仿还有传递独特价值的潜力，当它与创新联合起来时尤其如此。模仿可以是对现有产品、工艺或商业模式的复制，从而打入新的市场或新的地域；它也可以是迥然不同的派生产品，从而推动企业创造商业价值。

在什么领域模仿模仿机遇无处不在。然而在有些行业，模仿实施起来特别容易。彼得·德鲁克就表示，高科技行业非常适合模仿，因为高科技企业往往重技术、轻市场，这就为精明的模仿者打开了方便之门，因为模仿者以市场需求为导向，或追求廉价仿制品，或追求差异化产品。

商业模式往往是最有前景的模仿目标，模仿者完全有机会拷贝经实践证明的经营体系。即便创新者以解决方案的提供者自居，妄图借此阻止能力平平的模仿者，后者仍有希望战胜前者：它可以提供低价产品，同时积蓄力量，最终依靠自己或者在合作伙伴的帮助下为客户提供全面的解决方案。

选择什么内容进行模仿在不太容易创新的领域，可以选择模仿。戴尔的个人电脑市场起步较晚，它认为“现在挑战技术标准为时已晚，同时经销商也早已建立了销售网络”，况且康柏电脑“在零售领域已经非常强大”，于是，戴尔需要把自己的创新精力投入到市场营销和产品分销中来，而这也就意味戴尔的其他一切都要依赖模仿。

然而，模仿内容不应是别无选择的选择。相反，模仿者应当根据战略意图、对其他资源的利用能力以及保持关键差异要素的潜力进行主动选择。另外，模仿内容还要结合公司的自身情况，进行适当变通。

在选择模仿内容时，不仅要做到高明、实用、详尽，同时，决策要建立在透彻的战略分析基础上，先选择创新，在创新不足之处才补以模仿；另外，必须提前确定并公布详尽的模仿内容、模仿对象、模仿时间、模仿方式以及模仿原因。

谁可以成为模仿目标拷贝那些“规模庞大、声望显赫、成就卓越的企业”并非总是上策。标杆公司的行为一般与它的具体环境以及国家文化、企业文化密切相关。那些具有普遍适应性的产品或工艺恐怕早已被其他竞争对手模仿了，哪里还有利润空间？因此，公司应该投入精力和创造力，去寻找机动灵活的公司、每况愈下的公司、顽强奋斗的公司和影踪难觅的公司。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾以费德玛商场为模仿对象。费德玛商场在当时只是一家专注于公职人员的折扣供应商，市场前景非常有限，但山姆·沃尔顿却向其创始人索尔·普莱斯虚心求教，这一点恐怕并非尽人皆知。沃尔顿的这些付出获得了巨大的回报，他后来承认：“我认为我从索尔·普莱斯那里盗用（其实我更喜欢‘借用’一词）的想法数量绝不亚于其他零售业公司。”

总之，模仿过程越有创意，其他模仿者就越难制造相同的模型。

在什么时间模仿巴特尔纪念研究所所长兼首席执行官科特说过：“没有时间概念的模仿是注定要失败的。”就模仿而言，模仿者固然要跟随在先行者或创新者的后面，但他们却有权选择进入市场的先后顺序。在极个别情况下，模仿者还有可能赶在原创者前面。

关于模仿时间，主要有三种策略可供选择：其一为快速跟进者，即紧随先行者之后的第二先行者；其二是继往开来者，即尾随第一批模仿者的后来者，不过采用了强烈的差异化要素；其三为异地推广者，即在其他时间、其他地点进入市场的第一人，“其他地点”可能是其他国家，也可能是其他行业或者其他产品市场。三种策略各有优劣，而且都要受到各自突发事件的影响。

创新者同样需要模仿“没有一家公司能在业内各个方面保持第一”，莱维特此言极是。当今世界日益纷繁复杂，研发成本一路飙升，与此同时，模仿成本却在不断下降。美国宣威公司董事长兼首席执行官克里斯·康纳就曾说：“即便是以行业领导者自称的我们，也不可能在业内各个方面都保持创新。”

这就是说，创新者必须把自己的精力集中在少数核心特色上来。但即便如此，有时也只是将模仿元素和创新元素进行重组而已。这样的组合肯定会受到他们内心的抵触，因为创新者总是看低模仿，认为模仿是对自己宏图大愿和企业领导地位的羞辱；除非这些公司能对创新和模仿一视同仁，否则就会湮灭在“自主发明”的风险和成本中，眼睁睁地看着竞争对手将创新与模仿融合起来，形成制胜法宝。这种融合就是我们所谓的创新型模仿，虽然有待进一步完善，但很多公司，从IBM到苹果，都已经在实践中有所运用了。

创新型模仿者需要假以时日，方能融合模仿与创新，从而形成竞争优势，因此不要期望一夜之间看到结果。