“狂想曲”背后的……

穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

“狂想曲”背后的……

穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己，把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议，但依然在组织转型的路上高歌猛进。狂想人人都会，践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想曲落地呢？

第一，张瑞敏的“空杯心态”每周精读两本经管著作、最喜欢邀请学者到海尔访问、期待不断的思想碰撞……表面上看，张瑞敏的习惯是“文人特质”，实际上，这是他的空杯心态——把自己的姿态放得很低，一直走在时代的前沿，不是为了赶时髦，而是为了不落伍。每一次变革都可谓是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论，右手实践，却硬生生地走出了一条新路。

张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理，他日清日毕……换句话说，他认为自己不能独立于制度之外，应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位，才让海尔的一切改革都变得顺理成章。

第二，创客文化 什么是创客文化？说到底是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得笔者去年访问海尔，曾与副总裁、CFO谭丽霞女士有过一次深入对谈。我问：“海尔现在做创客平台，有没有以企业为家，舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突？”话音未落，一向优雅的谭总立即打断我：“海尔从来没有居客文化！海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确，20世纪80年代，当大多数企业还在吃大锅饭时，海尔就已经开始搞了“班组制”，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在80年代和90年代交替的时候，海尔开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。海尔的文化精髓有两句话：一是“永远自以为非，永远以客户为是”；第二就是“创业创新”。如此一来，每次的变革看似颠覆，也有不少暗流涌动，但最终都能顺利抵达彼岸。

国内外企业家参观海尔后，都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近奈飞公司谈到的一个观点，意思是“别给我拽什么文化，文化就是你的公司用哪些人，赶走哪些人，给谁发钱，给谁扣钱”。的确，文化只是结果，日复一日的实践才是原因！

第三，管理基础 外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”。比如，利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……任何一个词都不是管理学界和实践界通用的，而只有海尔人才能深谙其意。其实，诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。正因为这些管理基础的存在，海尔无论进行何种组织转型，都能够相对清晰地计量员工的贡献，以至看似不够成熟的组织转型方案，也并没有让企业偏离航向。在另一些基础不够扎实的企业里，这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气了。许多企业到海尔参观，非常关注海尔的管理台账，甚至希望能够带回表单直接运用。但它们哪里知道，表单只是形式，要让员工认可表单、使用表单、依赖表单，企业必须经过若干年“苦行僧”一样的修炼。