中国五矿实施全面预算的经验与成效

（中国五矿集团公司财务总部）

管理是企业发展的基石，是企业决胜市场的基本力量。新世纪以来，中国五矿围绕着企业的战略转型目标，始终把管理能力的提升摆在重要位置，通过深入实施全面预算管理，科学配置资源，优化运营管控，夯实管理基础，提升发展质量，努力迈向世界一流金属矿产企业集团。

一、实施全面预算管理的主要做法

（一）实施预算顶层设计，系统推进预算管理

按照集团公司确定的“内外结合、上下结合”原则，中国五矿在实施全面预算前进行了为期一年的调研、论证，完成了全面预算顶层设计，编制了《中国五矿集团公司全面预算管理手册》，系统搭建起全面预算管理体系。将全面预算旗帜鲜明地树立为集团公司管理体系的核心，明确预算管理是连接战略管理与绩效管理的综合性管控手段，是集成企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统性整合工具，厘清了全面预算的定位、树立了全面预算的权威。中国五矿构建了由“三级”预算组织系统（总裁办公会、预算委员会、预算工作组）、“三层”目标规划系统（战略层面、管控层面、运营层面）、“三维”预算指标系统（规模、效益、风险）、“三全”预算编制系统（全员、全方位、全过程）、“三性”预算监控系统（流程刚性、过程弹性、目标定性）及“三进”预算考评系统（效益增进、战略推进、管理改进）构成的“全面预算6S体系”。在《手册》的基础上，中国五矿逐步建立完善了以《中国五矿集团公司全面预算管理制度》为核心，以贸易企业指引、生产企业指引、金融企业指引、房地产与建安企业指引等为支撑的预算制度体系，设计搭建了覆盖全级次的预算管理信息系统，努力实现“企业发展到哪里，预算就管控到哪里”的预算管理目标，建立起“横到边、纵到底”的预算管理框架。2009年，中国五矿全资收购世界第二大锌矿生产商、澳大利亚第三大矿业公司OZ矿业主要资产，成立MMG公司负责运营，三个月内即编制了英文版预算制度、开发了英文版预算编制系统，全面实现了与其预算工作的对接。2012年初，中国五矿又收购了澳、加两地上市的Anvil矿业公司，该公司同样吸收中国五矿全面预算管理的先进经验，迅速搭建起适合其自身的全面预算管理体系，把全面预算管理变成其重要的经营工具和管控抓手。

（二）树立三维平衡理念，突出预算价值导向

中国五矿在实施全面预算管理的过程中始终坚持“规模、盈利、风险三维平衡”的理念，并贯穿到全面预算指标设置、目标设定、执行监控、结果考评的各个环节。“规模”强调发展要求，“盈利”强调发展质量，“风险”强调全面、协调、可持续发展。中国五矿过去曾是一家计划经济色彩浓厚的单一型进出口贸易企业，历史积累有限，目前面临的转型任务又较为沉重，要求必须关注内涵式的增长，必须把外延扩张与盈利提升和风险等级相协调、与自身资源条件和控制能力相匹配，始终坚持“三维平衡观”，统筹兼顾、科学发展。在转型早期，中国五矿的钢材流通业务面对激烈的市场竞争，曾经偏重规模增长，价格波动时往往出现风险、遭受损失。集团公司用好全面预算工具，明确“流动性第一，盈利第二，规模第三”的预算要求，对钢材流通业务重点抓风险、提质量、增效益，在预算安排中设定资产负债率的“硬约束”，建立贸易业务周转效率的“硬门槛”，布置综合回报率的“硬任务”，从紧控制资金预算规模，约束增长冲动，显著提升了钢材流通业务的经营质量和风险控制能力。中国五矿全面预算追求平衡增长的理念也体现在投资预算管理中。在筛选投资项目时，中国五矿坚持“五不投”原则，不符合发展战略和规划的不投、不符合自身承受能力的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报低于行业平均水平的不投、资金来源难以落实的不投，在平衡企业总体财务风险的基础上稳健安排投资预算，优中选优抓机遇、精打细算搞并购。中国五矿曾经抓住机会收购OZ矿业公司，收购当年即实现盈利，并在两年的时间内收回全部投资。也曾在竞争对手提价后，果断放弃63亿加元收购加拿大Equinox铜业公司项目，坚守自己的估值和回报标准，得到了国资委、发改委、商务部等部委领导的肯定，也进一步坚定了企业平衡发展的决心。可见，用好预算工具，不搞非主业投资、不搞超能力投资，有利于实现稳健的价值增长。

（三）紧扣资源配置核心，增强预算管控能力

总结中国五矿的转型历史，由于高负债经营等特点，集团经营能力的提升、盈利模式的优化、运营风险的防范、战略转型的深入均与资金管理的精细程度有着极其紧密的关联。这决定了中国五矿在全面预算管理工作中必须强调抓住资源配置这一关键成功要素。在实践中，中国五矿坚持“以商品（业务）的战略优先级为依据做好总量配置，以安全性、流动性、收益性综合平衡为依据做好结构配置”的资金优化配置方案，有效促进转型战略目标的落地实施。同时，通过全面预算集中控制各级企业的筹资权、配置权和调整权，专门制定了《资金预算管理制度》及一系列配套规定，借助严格的分级授权与刚性审批流程，实现了“可升可降”的资金预算动态管理，强化提升了全面预算对企业经营活动的控制能力。2008年国际金融危机阶段，中国五矿经历了核心主业上下半年“冰火两重天”的不利局面。为应对前所未有的严峻形势，中国五矿一年内对下属企业进行了26次资金预算调整，在市场快速向上时，调整配置结构、加大资源投放、抢抓市场机会；在风险逐步积累，市场即将到达最高点时，迅速压缩资金占用、降低在手库存、控制风险总量，集团总部曾经一次性主动调减钢材流通业务资金预算40亿元，要求其降低流动资产规模近百亿元，有效应对了危机冲击；在危机全面袭来、市场一片恐慌时，中国五矿统筹资源、果断出手，在形势反转之前迅速完成了对OZ矿业公司、湖南有色集团的并购，并在国资委的支持下完成了对鲁中矿业、长沙矿冶院的重组，获得了较为丰厚的战略价值与经济价值。转型至今，中国五矿的全面预算管理正是通过这种动态、精细的资源调配手段，解决了有限的资源保障能力与企业转型需求之间的矛盾，在困难的局面下实现了集团公司的稳定协调发展，并始终保持着相对稳健的财务结构和较好的财务竞争力，为集团公司稳中求进、危中寻机提供了有力支持。

（四）强化预算过程控制，确保预算目标落实

中国五矿始终坚持精细化的预算控制与指标管理，统筹安排业务机会和财务资源，在预算执行过程中有保有压、有进有退，确保预算目标的精准实现。一是做到全程监控。上半年的预算监控细度是季度，下半年就细化到月度，最后一个月是每周甚至是每天监控，紧盯预算执行进度，及时调整控制方案。二是做到重点监控。引入预算红绿灯制度，抓住影响预算完成的重要指标、重要单位、重要业务，逐级传导压力、分层解决问题，力保任务完成。三是做到动态监控。效益类指标预算有缺口就严控成本费用增长、积极捕捉市场机会；周转类指标预算有缺口就严控业务逾期、加速资金回笼；资产负债率预算有缺口就严控投资进度，压缩应收等“三项资产”占用；现金流预算有缺口就严控规模增长，调整内部资金政策，统筹采取各种动态预算监控手段，确保业务可控、风险可控、结果可控。四是做到系统监控。将预算目标刚性要求传达到各级企业，建立起“集团——中心——下属重点企业”三级预算管理监控体系，确保预算目标落实。在中国五矿近些年的发展过程中，全面预算牢牢地将全体员工的注意力和精力锁定在改革发展任务上，成为了中国五矿落实经营任务、实现战略目标最重要的控制工具。

（五）加强预算考核力度，搭建管理长效机制

中国五矿在预算管理实施初期，把重点放在预算目标形成和编制工作上，忽视了预算考核评价工作。但在实践过程中，预算评价环节的缺乏控制，导致预算的严肃性和管控效果被削弱；考核由于缺乏坚实的形成基础与标准，激励约束效果难以体现。为此，中国五矿提出必须将预算考评做实，进一步强化预算的约束力与管控力。中国五矿采取了一系列的精准预算和考核办法，坚持将各下属企业年度考核任务书中权重75%以上的效益和运营类指标与预算目标直接挂钩，将业绩考核结果与绩效薪酬、奖惩升迁直接挂钩，实现了预算管理流程与业绩考核流程的无缝链接，完善了“战略——预算——考核”闭环管控体系，从而将预算控制作为一项惯常性的工作融入各级企业、每位员工的日常经营管理活动当中，促进了集团公司全面预算工作的持续深入开展。

二、实施全面预算管理的主要成效

（一）有效推动了企业深化战略转型

中国五矿的全面预算管理坚持“预算跟着战略走”这一根本出发点，始终围绕着集团公司转型发展目标，统筹配置资源，坚定推动企业从单一贸易公司向具有国际竞争力的金属矿产企业集团成功转型。经过多年的发展，中国五矿的全球金属矿产资源布局初具规模，矿业开发实力位居国内前列，经营范围遍布全球34个国家和地区，拥有17.7万员工，控股8家境内外上市公司，优化了产业结构，增强了可持续发展能力，为建设世界一流的金属矿产企业集团奠定了较为扎实的基础。2013年，中国五矿实现营业收入4 146.5亿元，利润总额64.72亿元，位列2014世界500强第133位，其中在金属类企业中排名第2位，实业化战略、资源战略和国际化战略取得了初步的成效。

（二）有效提升了企业基础管理能力

在预算管理的牵引和带动下，中国五矿的战略转型与改革发展工作稳步推进，产业链、价值链得到了优化，整体改制工作顺利完成，管控能力和水平进一步提高，掌控关键资源的能力、供应链管理服务能力、市场运作能力以及科技与管理创新能力有了新的提升。过去几年，中国五矿在严峻的市场形势下实现了跨越式的发展，战略、投资及重大经营决策等方面没有发生大的失误。尤其是在2008年下半年至今的这一轮金属价格剧烈波动中，中国五矿坚持稳定心态、稳定方向、稳定经营的“三稳”预算管理原则，采取从紧控制资金、从紧控制投资、从紧控制成本、从紧控制高风险业务的“四紧”预算管理办法，运用稳健预算安排、灵活资金配置、严格过程控制“三统一”的预算管控手段，在确保集团公司整体运营稳定的同时摆脱了影响我们多年的历史包袱，化解了阻碍企业发展的一系列风险隐患，进一步夯实了集团公司的管理基础。

（三）有效增强了企业风险控制能力

通过实施全面预算管理，中国五矿有效控制住了发展过程中的突出风险与隐患，抵御住了全球金融危机及欧债危机的全方位冲击。一是管好了战略风险。“十一五”至今，中国五矿将80%以上的资源保障能力与主要管理精力投入到有色和黑色两大核心主业，把90%以上的投资能力投入产业链上游资源环节与中游制造环节，一心一意谋发展、聚精会神搞转型，避免了企业战略执行与推进过程中的失真、失控与失速风险。二是管好了资金风险。抓住全面预算这个龙头，辅之以资金集中管理、投资集中管理、信息集中管理等支撑体系的建设，较好地控制住了企业转型发展过程中突出的资金矛盾与蕴含的资金风险。三是管好了经营风险。中国五矿基于全面预算管理系统地建立起了信用风险、仓储风险、市场风险三大监控体系，较好地控制住了企业运营中的主要风险点。四是管好了投资风险。中国五矿依靠全面预算精细化的管理，将战略投资所需要的各种资源优化配置，既满足了企业发展的合理需求，又有效地避免了盲目扩张、不计回报、乱铺摊子的现象。同时，坚持“有进有退”，全面开展低效资产清理工作，进一步聚焦战略目标、集约投资资源、确保投资安全。

（四）有效保障了企业平衡协调发展

得益于全面预算的平衡管理，“十一五”至今，面对复杂困难的内外部环境，中国五矿在实施了一系列重大的转型举措，体量倍增的同时，实现了主要财务指标和质量指标的不断优化，获得了协调持续的发展。2005年至2014年，中国五矿的营业收入最高达到4 000亿元以上，利润总额最高突破100亿元，资产总额和净资产规模十年间累计增长近10倍，在较短时期内促使企业面貌发生了可喜的变化。

总结全面预算管理在中国五矿的实施成效可以发现，越是困难的形势，全面预算管理就越能发挥功效；越是复杂的局面，全面预算管理就越能体现优势。

三、实施全面预算管理的经验体会

（一）围绕战略实施预算管理是根本

以发展战略为核心，推进全面预算管理；以全面预算为主线，落实集团发展战略。这是我们预算管理的出发点，也是我们实施全面预算所遵循的原则，更是我们未来推动预算管理深化的目标。全面预算绝不仅仅是一项具体的管理工作，更是落实企业发展战略最重要的抓手。预算的制定是企业战略的分解，预算的执行是企业战略的实施，预算的达成是企业战略的落地，只有把全面预算上升到战略高度，才能真正发挥出其保障企业科学发展的核心价值。我们总结下属企业的发展状况，凡是预算做的好的单位，战略通常都制定的好、执行的好，发展的就越快、发展质量就越高，两者紧密联系、高度统一。

（二）领导层高度重视与支持是前提

中国五矿始终重视全面预算管理的“一把手”工程定位。每年预算启动阶段，集团领导班子亲自部署，各级企业从总经理到负责预算工作的员工全部参与，保证了从“一把手”到“一线员工”对全面预算管理的统一认识。在预算形成阶段，集团预算委员会、总裁办公会两级审议批准，并通过“一把手”考核任务书的形式落实预算责任。在预算执行阶段，通过对各级“一把手”的战略质询，监控预算进展情况，控制重大预算调整。在预算评价阶段，预算完成情况直接与各下属企业“一把手”薪酬挂钩，推动各级企业高度重视预算管理。全面预算管人、管事、管资产，牵一发而动全身，只有企业领导层高度重视、持续支持，才能提升全面预算管理的权威性与覆盖面，全面预算管理才可能在企业内顺利推进，充分发挥管理效力。

（三）结合企业实际持续优化是关键

中国五矿在多年推行全面预算管理的过程中，一步一个脚印，从贸易企业到金融、房地产企业，再到工矿企业，分阶段实施，不断扩展预算范围和预算深度。在此过程中，中国五矿结合企业转型进展，不断丰富全面预算的内涵，引入弹性预算、成本对标等管理手段，针对不同业态、不同特点的企业采取差异化的预算管理方式，逐步系统建立起符合自身定位与特点的预算管理体系。对于多元化的大型企业集团而言，预算管理必须与企业的管理架构、业务实际相结合，只有从实践出发，不断摸索总结、不断优化提升，才能真正找到并建立起适合本企业的全面预算管理模式。

（四）预算理念的普及与推广是保障

弘扬一种管理文化、培养一种管理理念，并非一日之功，贵在持之以恒。中国五矿在开始推行全面预算管理时，内部各种认识都有，抵触情绪也很大。但通过坚持高层推动、加强沟通培训、建立健全预算管理制度，逐步培养全体员工全面预算的自觉意识。经过十余年的推广与普及，预算理念在中国五矿内部已经深入人心，上下级之间在预算衔接过程中讨价还价的情况已经较少出现，沟通、协同顺畅，建立了诚信负责的预算文化，保证了全面预算的顺利实施。