关于国有企业投资项目管理工作的探讨

慕玮

关于国有企业投资项目管理工作的探讨

慕玮

投资已成为流动资金充裕的国有企业实现规模和利润增长的重要手段，但并不是所有国有企业投资项目都会取得成功，究其原因，国有企业的内部控制和项目管理存在诸多问题。文章对国有企业投资项目管理的现状进行分析，并就如何做好国有企业的投资管理工作提出了建议和措施。

国有企业；投资；项目管理

改革开放三十多年来，国有企业为我国社会主义特色经济的发展做出了不可磨灭贡献。由于国有企业投资项目的成败得失直接影响到国有资产的保值增值，关乎国有企业的生存与发展，影响人民生活的和谐与稳定，因此，科学合理地管理好国有企业投资项目显得尤为重要。

众所周知，国有企业投资项目具有决策程序完备、审批周期长、外界干扰多等特点，由于政府和上级主管部门可以直接影响投资项目，投资项目往往缺乏独立性和自主性，企业不得不在一定程度上违背自己意愿开展项目建设工作，同时也造成项目审批层层签字不负责、项目上马对人不对事的后果以及审批周期长而引发的项目建成后市场发生变化产生投资风险。对此，国有企业必须针对以下几个方面开展投资项目的管理工作。

一、重视企业战略发展规划编制工作

投资活动是国有企业重要的经济活动，国有企业必须对投资行为进行科学化和专业化的管理，切实制定科学合理的发展战略规划并以此为指导，确保国有企业投资项目实现投资收益持续稳定的增长。

国有企业必须重视中长期发展规划编制工作，一般情况下，企业发展规划每3-5年编制一次，由国有企业专业部门组织相关人员成立编制小组，通过对企业内部资源统筹、外部市场调研、产业政策研究与企业高层管理者访谈等工作后，以前瞻性与实用性为前提，对企业产业定位、发展目标、发展战略、投资重点和投资规模等方面进行规划编制。企业发展规划可以作为企业未来3-5年的日常投资管理工作的指南。当前，在现实社会中，有不少国有企业投入大量人财物资源，并经历长期的制定过程，将企业发展规划编织完成后就束之高阁，很难在实际工作中加以应用。

企业战略规划为何不能发挥应有作用呢？究其原因主要是三个方面问题：其一，企业在编制发展规划时，对企业自身所处行业市场分析不透，对于企业存在问题把脉不准，确定的保障措施不得力，不能及时有效解决问题；其二，国有企业为满足上级部门考核指标需要，同时又为自身领导班子业绩粉饰需要，夸大其实，随意扩大企业的经济规模和经济效益，让企业发展规划成为一个花架子，通篇大话、套话、空话，出现难以操作的局面；其三，企业管理者从心理上不愿意受到规划羁绊，在其他利益驱动及干扰下，不重视企业规划编制工作，随意糊弄的企业规划成为一篇虚无缥缈、鬼话连篇的文章。

因此，国有企业管理层必须高度重视企业发展规划编制工作，在制定规划时，要成立专业团队，进行充分的调研，准确定位企业的愿景、使命和目标，并制定具有可操作性的实施方案和保障措施。另外，在规划实施过程中，要建立相应的投资管理制度，将是否符合战略规划作为一项审查标准和约束制度，让企业发展规划真正成为企业投资行为的最高纲领，使企业每一个投资项目做到科学合理。

二、坚决杜绝盲目冲动的投资行为

从一定程度上讲，科学合理的投资项目决定了国有企业发展方向，决定了社会主义市场经济的发展方向，甚至于决定了我国未来产业发展方向。回顾国内外经济发展史，不难发现企业大发展往往得益于一个好的投资项目，而企业失败也往往因一两个重大投资项目失误而造成的。

通常情况下，企业在行业立稳足根后，具有较好现金流和盈余，将会有各种“机会”通过多种渠道出现在企业管理者的面前，有来自本企业所在产业链上的，如企业业务人员发现产业链上某个环节每年发生大量支出，据初步了解这个环节很赚钱；有来自相关产业的，如企业管理者在外联活动中发现朋友在他们那个领域做的风生水起掘金无数，现在这个领域又出现了新的机会；还有的机会来自根本不相关的产业，从推介者嘴中说出来，无比诱人的赚钱机会。这往往会让企业管理者心动，会产生投资项目的冲动。实践证明，这种现象绝大多数是一种心理错觉，很多知名企业家都得出了一个同样结论，在企业投资领域的重要工作不是去寻找独到的机会，而是去甄别那些扑面而来的机会，从众多机会中筛选出最适合本企业发展的项目，时刻要注意克制投资冲动问题。

三、做好投资项目科学论证与规范实施工作

投资项目可行性研究一定要到位，特别是市场分析、产品技术方案、项目选址与资金筹措均是决定项目成败重要因素。为此，企业专业部门必须认真开展项目研究论证工作。项目论证完成后，审批程序一般历时较长，特别是大型投资项目，企业内部要经过投资管理部门和主管领导审核，再经过总经理办公会、董事会审议，有的还要报上级部门、国有资产监督管理部门甚至是政府审批。涉及投资核准备案、环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等手续的，历时还会更长，常常出现有的投资项目几年审批不下来的现象。鉴于上述情况，国有企业必须搭建强有力的投资项目建设工作班子，把需要报批事项进行统筹安排，全方位协调联动方可加快项目审批工作。以上这些工作都需要通过国有企业管理者、管理部门负责人和具体经办人，通过其责任感、智慧与技巧等的联动发挥，才能实现又好又快的工作目标。

四、做好国有企业投资项目后评价工作

根据《中央企业国有资产投资项目后评价工作指南》中的规定，项目后评价一般是指投资完成之后按照独立、科学、共振的原则对投资项目所进行的综合分析评价。多年以来，国有企业投资项目后评价工作存在重视程度不高、法规制度不全、管理体制不顺、实践经验不足等问题，必须切实提高思想认识，建立健全法规制度，加快理顺管理体制，不断创新工作方法，将国有企业投资项目后评估工作做好。

国有企业为了科学合理地总结投资项目管理经验与教训，在投资项目建设完成并投入使用一定时间后，必须将项目建成后所达到的实际效果与项目可行性研究报告及审批文件对比分析，从项目各项任务指标（包括建设内容、投资估算与资金筹措、实施进度、批准概算及执行情况等）、实施过程（包括前期准备、建设实施、项目运行等）、项目效果（包括项目达到的技术水平、经济效益、环境与社会效益等）等方面进行总结评价，找出差距及原因进行分析。对项目后评价总结出来的成功经验和做法要大力推广，可以不断提高国有企业投资决策水平和投资效益；对项目后评价发现的问题，要认真分析原因，提出改进意见，并将后评价成果作为企业今后发展规划制定、项目审批、投资决策、项目管理的重要参考依据。

五、做好失败投资项目的处置工作

国有企业投资项目通常存在如下投资风险：一是决策风险，指投资项目缺乏严格的决策程序，因国有企业缺乏专业的风险评估投资人员，受到相关知识背景和能力的局限，对项目的可行性预测、市场调研及投资报酬判断不准确，导致对投资项目错误选择。二是政策风险，指宏观经济、产业政策、汇利率变动、双边或多边贸易摩擦等影响导致的风险。国有企业应当正确认识投资风险，投资项目一旦失败了就一定要及时处置。要认识到投资风险是客观存在的，高风险高收益，企业出现部分项目投资失败是必然现象。

现实社会中，相当部分的上级主管领导和国有企业高层管理者不能正确认识对待失败的投资项目，发现项目失败后，总是粉饰或者寻找各种原因撇清自身责任，掩耳盗铃的将失败项目一直硬扛着继续运营，直至亏损问题越来越大，造成企业投资血本无归。更有甚者，有的国有企业因项目停产后无法进行职工安置分流，仅仅为了维持企业稳定，出现资不抵债了，还不断往里投钱，使项目成为企业沉重负担。为此，作为国有企业企业管理层，一旦认定投资项目失败，就必须当机立断，组织企管、法务、财务、人资等领域专业人员快速进行处置，割除企业毒瘤，最大限度地减少损失。

六、合理追究投资失误责任

国有企业追究投资失误责任是个非常敏感的话题，因为国企的投资审批手续一般较为完善，要么是从下到上每个管理层级都有签字，要么是集体决策的结果。投资失误责任必须严格认真妥善界定，既不能挫伤各级管理者的积极性，也不要放过真正渎职或违纪的责任人。属于项目风险责任的，免于追究相关人员责任，属于渎职违法的，应该惩前毖后严格追究。

综上所述，国有企业应通过加强投资项目的精细化、规范化管理，促使国有企业投资走向健康良性发展的未来。

[1]中国企业全面风险管理指引（国资发改革[2006]108号）.

[2]国务院关于投资体制改革的决定（国发[2004]20号）.

[3]中央企业固定资产投资项目后评价工作指南（国资发规划[2005]92号）.

[4]白玉锋，赵彦华.国有企业长期投资存在的几个问题及对策[J].山西高等学校社会科学学报，2005，10.

[5]李泽峰.浅谈我国国有企业投资管理相关问题[J].时代金融，2012，12.

慕玮，南京三乐电子信息产业集团有限公司投资发展部部长。

F062.4

A

1008-4428（2015）04-17-02