银行运营流程再造过程中业务流程设计和分工原则

徐 奕

(上海浦东发展银行总行运营管理部，上海 200002)

银行业作为典型的服务类企业正处于以“客户(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)”(3C)为主要特征的新格局中。我国的商业银行在产品的创新程度方面与国际银行相比仍有很大差距，各银行间业务种类和产品差异性不大。此时银行的服务质量和盈利能力成为影响商业银行竞争力的重要标志。怎样在提高银行服务质量的同时，通过降低内部运营成本来提升利润，成了各家银行都在思考的一个问题。近几年国内各大银行都不约而同地选择了效仿国际先进银行经验，陆续尝试流程再造运动，通过业务流程重塑、前后台业务分离、后台工厂化作业的模式，实现后台作业规模效益、缩短流程处理时长、降低前台建设成本、控制前后台操作风险等目的。本文主要探讨的是银行流程再造过程中最关键的业务流程设计原则和分工问题。

一、业务流程梳理和再造过程

1、业务流程梳理和再造的对象选择

银行通过流程建设来实现从业务需求产生到交付两端之间的产品生产过程，业务流程梳理和分析是实现流程再造的基本落脚点，关键点在于将业务流程各个节点进行重组和设计，将流程按标准化处理节点与差异化处理节点进行分类。

标准化处理节点:大多数流程中都会经过的、基本无差异的节点。通过节点间的合并可形成标准构件，可以复用到不同的业务和产品，降低开发成本，还能创造出更多种灵活的流程、产品组合，以满足为不同的客户群定制产品和服务的要求。

差异化处理节点:针对某类业务、某种凭证、某个分行特别设计的节点，有特殊的操作界面、处理要求和质量要求等，无法在流程间复用。

银行内外部流程众多，流程再造是一个复杂的、循序渐进的过程，选择流程时需要从多个方面综合考虑，例如流程是否是核心业务流程，流程使用对象、流程使用频率、流程本身的复杂程度、流程对应业务的发展潜力、流程的公用性和复用性，流程的可扩展性等，流程对提高客满意度的作用大小。综合来讲，流程再造应选择有利于银行形成核心竞争能力的主要业务流程。为了降低流程再造失败风险，银行在进行流程再造改革的初期，可以根据自身情况，选择一些重要但业务量较小的流程进行试点，设置新老流程并行期，以减少流程再造失败对全行业务的影响。

2、业务流程设计原则

在银行流程设计时应以客户为中心、以市场为导向，统筹兼顾内外部主要业务条线的系统营销策略、标准化作业和集中管理模式。运用先进的管理思想、方法和技术，采取积极的措施对原有的业务流程以及内部组织结构进行变革，以期有效改善客户服务质量、降低运营成本并加强风险控制能力，进而提高银行整体的市场竞争能力。

业务流程梳理和再造时可遵循以下原则:

1)以客户为中心的原则。银行在设计、优化流程时，应充分分析客户需求、以为客户提供最方便和最优质服务为原则，建立快速响应和及时应变的运营机制;缩短决策点与业务流程执行的管理链条，在业务流程中建立控制程序，减少各部门之间的摩擦，提高对客户需求变化的反应速度。在必要时可区分不同的客户群，设计不同版本的流程，以标准化的流程来适应一般用户，用个性化流程来满足高净值客户的特殊要求。

2)作业环节标准化原则。流程设计时应考虑多个流程间的共性和特性，将多个业务流程都会经过的流程节点合并成通用流程，形成标准模块，统一维护，提高模块复用率。每个流程要形成标准格式的要素校验和审核集，使用统一的字段命名格式，明确各字段的属性、校验关系、校验结果判断等。复杂业务可拆分成标准处理节点和差异化处理节点由不同专业级别的后台人员处理。通过不同模块的自由组合，可使系统具有更好的可扩展性和多样性。

3)前中后台相互分离、相互制约的原则。根据前中后台相互分离和不相容职责相互分离的原则，对重点流程的关键环节和主要风险点予以特别关注，并结合先进的技术手段来加以控制，同时也注重不同流程之间的相互联系和相互制约。可通过设置操作角色间的互斥关系，或由系统智能判定不相容节点不能由同一柜员获取等方式实现。

4)合法性和合规性原则。银行是经营风险的特殊企业，银行监管机构通过制定规章制度和规范性文件对银行的经营管理行为进行有效地制约。在流程优化时必须遵循行业内外部法律法规的规定，并将合规性和合法性校验细化到流程的具体环节，采用系统自动校验与人工控制相结合的方式，对风险点实现预警机制。

5)参数化和自动化处理原则。采用参数化和自动化相结合的方式控制流程属性。参数化是指流程中某个业务节点需要赋值时，系统自动调用预先设定好的参数列表并读取对应字段，如某分行某类凭证的收费参数等，参数列表可以直接写入后台程序中，也可开放给有权人进行人工维护。自动化是指对于判断节点通过调用预先设定好的数据字典，通过流程已有数据结果判断下一步的走向，减少人工判断失误和人为操作风险。系统处理代替人工判断可以减少人为控制而产生的错误，以减低误差率和保证控制的一贯性，并提高直通率。

6)成本控制原则。设计流程时，尽可能使用系统自动化处理代替人工处理和判断，降低人工处理成本。对于必须由人工处理的节点，尽可能采用人工成本较低的后台工厂化处理，减少消耗分行前台柜员工时。人工节点应按照最便捷操作原则，降低单个节点的作业难度和耗时。在风险可控的前提下，可根据具体情况适当减少非关键信息的录入和确认环节。能够外包公司操作的任务项应尽可能外包，降低单笔作业成本。另外还要考虑到流程的复用性和完备性，减少同类流程重复开发和事后维护的投入。

7)风险和效益相平衡的原则。流程优化在快速适应客户需要的同时不能放松风险控制，风险控制应当是银行在经营管理中始终坚持的原则。在优化业务流程时，应当努力实现效益和风险控制的平衡，将风险控制的理念和原则融入流程的每一个阶段和环节中。

8)流程优化与功能配套建设原则。流程再造的对象不仅是业务操作平台，而是所有与生产、管理、风控相关的系统，系统间应紧密配合，各司其职。在流程设计时，除了考虑流程本身的完备性，还应综合考虑事中和事后监控、系统公共功能、业务信息和影像实时查询、前后台业务消息沟通、前后台作业质量管理、业务量和人员配置监控、相关报表系统等。用现代质量管理的观念来解释，就是要实现从事后补救到事先预防，第一次就把工作做对。

3、业务流程梳理和再造的主要步骤

1)要理清流程间的逻辑关系，对流程所经历的步骤进行充分的解剖，把复杂流程分割至最小操作节点，梳理全流程走向和所有节点间的逻辑关系。

2)要对每个节点的作用和必要性进行分析，删除不必要的节点，区分一般节点和重要节点。对于一般节点，将作用相似和重复操作流程进行合并，对前后间没有时序关系的节点改为并行处理，以减少处理这些步骤的时间。对于需要复杂操作或专业判断的重要节点，尽量通过可参数化配置的系统校验判断执行，对于必须人工处理的专业节点可设计成专人专岗操作。

3)各节点的基本操作属性确定后，将一般节点和重要节点根据业务需要组合成标准模块，标准模块可在多种业务中复用，以降低流程的重复开发成本。对于部分有特殊要求的流程，如地方分行特色流程，特殊客户流程等，可以开发成专用节点。

4)将现有按照产品区分的业务流程改造成为一揽子流程，只有在前台发起时区分流程，在后台处理时采用参数化控制、实时调用的方式启动转为该流程设计的标准节点和特殊节点的组合。

二、严格执行专业化分工

1、专业化分工的必要性

分工越来越细，专业化程度越来越高，是社会历史发展的必然趋势。经济学的开山鼻祖亚当史密斯的首要观点就是分工。分工带来的三大好处:劳动者技巧和熟练程度的提高有助于产生效率的提高;可以免除更换工作造成的时间损失;使人的注意力倾注在单一事物上，更易在工作方法的专业化方面有所突破，更有利于发明创造。这一理念落实到人员配备上，尽管会面临一次性招聘大量员工的情况，但基本坚持了因事设人的原则。如此，既减少了终端产品的出错机会，更起到了防范风险的作用。

在国内的外资金融机构中，也能发现这一点，外资金融机构刚开业时，虽然业务量不大，但各岗位人员基本到位，即使亏损几年也在所不惜，并不急于快速赢利。这一点对国内银行，具有较大的借鉴意义。当前国内银行，尤其是在股份制商业银行，虽然也有前后台分工、双人会同等制度，但由于内部利润考核政策、组织结构设计等因素，导致分支行领导产生投机心理，在人员配备上能省则省，“因人设事”，一人多岗、一人全程负责的现象比较普遍，很难做到前中后台完全分开，因而容易发生问题。解决这种现象，只有优化革新流程，业务分工要细，从技术、人员配备上实现合理分离，并严格执行。

2、专业化分工的步骤

集约化运营模式下各部门职能的修订和人员分工的重新调配和并非一蹴而就，需要有一个循序渐进的过程。

1)在集约化运营模式设立时，首先要按专业化原则进行岗位细分。可以根据流程节点属性、操作方式、专业程度设立岗位，例如数据录入岗、审核岗、授权岗、复核岗、错误处理岗、检件岗、电话联系岗、补救岗等。各岗位内部还可以根据具体的业务类型细分角色，通过配置角色来控制单个作业人员实际可以处理的作业属性和业务种类。

2)要制定相应的人员和岗位管理办法，明确不同层级、不同业务处理范围的作业中心的岗位配置和职责。对于流程中的每一个作业岗位，在流程投产前就要设定好操作要求，同一作业岗位，针对不同业务类型、凭证种类都有不同的处理要求，需要形成明确的操作手册。

3)要执行严格的操作风险防范要求，对所有可能出现前后节点串通影响业务记账结果的情况都要严格制止，在角色控制系统中设置角色互斥关系，在流程中执行关键节点间的步骤互斥，防止业务串岗或流程串行。

4)不同业务处理岗位间设立一定的兼岗条件，各岗位一般不采取兼职方式，只有当业务量出现井喷，部分岗位出现暂时性短缺的情况下允许兼岗，兼岗岗位的作业内容不会出现流程串行的情况。

3、专业化分工模式下人员管理注意要点

长期专业化分工会培养一批专业岗位的人才，另一方面，分工后业务流程被分散到不同的操作中心和岗位，单岗位人员只能操作本岗位业务，无法完整地看到整个流程的全貌，久而久之会造成能操作全流程的人越来越少。为了避免这种操作人员知识结构单一化的情况发生，首先要加强单岗位人员全流程培训，让每个作业节点的柜员，包括风险审核、后督等非流程中岗位，都能掌握全流程的操作要点和风险点。其次可以定期采取岗位轮岗和轮训制度，不仅要在同一等级的岗位间进行轮岗，还要在上下前后作业岗间进行定期轮训，让柜员有机会换个角度了解整个流程。

除了对操作柜员进行培训，分行总部和总行应考虑制定更具战略意义的人才培养计划，培养专家团队，如流程管理专家、内部培训专家、质量管理专家等，专职于流程再造和集约化运营的研究和开发。人员组成上可以不拘一格，即可从全行内部选拔，也可从外部专业招聘相关人才，要制定一定的选拔标准。在人员分配上建议每个分行和作业中心都配备一定数量的业务专家，在作业第一线能够最快地了解生产上的不足，而不是全部聚集到总行蒙头搞研究。专家队伍要与总行的管理部门和研发部门保持高度的沟通，建立定期的问题研讨机制，将问题转化为生产，同时制定定期的分行培训机制，由专家负责进行分行的转培训。专家队伍的建设应纳入全行的战略发展计划中，这些专家应成为全行运营再造的储备人才。

［1］蔡宁伟、张墨竹，商业银行业务流程再造理论综述［J］.金融管理与研究，2011年07期.

［2］崔燕，试议国内流程银行的构建原则［J］.国际金融研究，2010年02期.

［3］交通银行发展研究部课题组，实现“部门银行”向“流程银行”的转变［N］.金融时报，2006年12月15日.

［4］刘桂平，中国商业银行再造［M］.北京:中国金融出版社，2002.

［5］约瑟夫·艾克曼，德意志银行的银行再造经验［J］.国际金融研究，2002年第5期.