营业网点如何做好对公客户经理管理

周广庆

(中国建设银行股份有限公司聊城分行，山东 聊城 252000)

一直以来，我行前中后台分离工作进行的如火如荼，尤其值得一提的是前后台的分离加快了业务办理的速度，提高了我们的工作效率。但是前台柜员与客户经理团队的分离似乎也越来越明显，尤其是是对于综合性的网点，柜员与客户经理的联系频率低，联系方式单一，各自为政，这种现状既不利于柜员营销工作的开展，既不利于客户经理发现潜在客户，更不利于客户经理对客户的跟踪维护与实时监控。对公条线的工作，需要各个环节的密切配合，既要合理分工，又要相互交叉配合。为了促进我行对公业务更好发展，需要实现对公柜员与对公客户经理的有效衔接，以下是我在两个方面的思考:

一、各司其职，合理分工、分户

(一)柜员的基础工作

1.熟练掌握我行柜面对公业务，提高业务办理的速度和准确率。

2.严格遵守内控管理制度，尽量避免差错，提升风险防控能力。

3.培养营销意识，掌握常用的营销话术和业务营销技巧。

4.做好优质服务，带给客户良好的服务体验。

(二)客户经理基础工作

1.维护现有的重点客户，拓展潜力客户。具体方式包括通过我行现有系统了解客户基本情况，通过走出去的方式挖掘潜力客户。

2.以信贷工作为重点，做好信贷客户的评级、准入、授信、放款、贷后收回等一系列工作。

3.营销我行丰富的对公产品，创造中间业务收入。

其实对公客户经理的工作简单概括起来就是三部分:资产、负债和中收。

(三)分户管理

1.根据客户在我行开立的对公户的时点余额和客户对我行的贡献度来划分。建议分为三个等级:余额＜100万的分给柜员管护;100≤余额≤300万的由客户经理分管;余额＞300万的由主任牵头，主任客户经理维护。以上的分类标准只是初步的设想，不同行客户群体不同，需要做进一步细分。

2.根据对客户的熟悉程度来分户。首先对于一些经常来营业网点柜台办理业务的客户，柜员对他们的熟悉程度比较高，客户主要由柜员来维护。而对于一些信贷类客户，可能平时与客户经理接触的比较多，主要由客户经理来维护。另外有的客户经理或是柜员与客户有一些私人的来往，关系更为密切，可以选择性的由这些客户经理或柜员来维护这样的客户。总的来说，分户的标准不是绝对的，而是不断变化的，即使不是你分管的户，在客户来办理业务时，任何人都要热情接待，时刻记住我们营业网点是一个集体，分户只是为了便于管理，并不是各自为政，不相往来。

二、内外联动、交叉营销

(一)反馈机制

对公柜员作为我行前台资金结算的窗口，掌握着我行客户实时的资金流向，尤其是大额资金流向，这些信息往往是客户经理难以及时掌握的，因此需要柜员及时同客户经理反馈。除了继续坚持大额资金进出登记制度，还需要掌握第一手资料的柜员及时向客户经理反映重点客户的资金走向，以便于客户经理掌握客户的资金动态和上下游收付款的信息。当然这个反馈并不是单方面的，客户经理有必要将需要进行资金监管的信贷客户告知柜员，避免监管漏洞。

(二)推荐机制

柜员每天要在柜台上接触大量的客户，经手大量的业务，对时间的限制比较大，因此要巧用推荐机制，学会巧妙地将客户推荐给客户经理，便于对客户后续的营销与跟进。

1.对公开户环节:柜员在系统开户的录入过程中，可以简单的了解客户的经营范围，业务种类，分析客户的基本需求，发现潜力客户要告知客户经理跟进了解详细情况。

2.营销资金结算产品环节:由柜员为客户办理资金结算产品的开通业务，随后可以将客户介绍给客户经理，由客户经理完成对公网银的激活流程、教会客户使用我行资金结算产品，增强客户对我行产品的依赖性。

3.对账环节，对账是我们与客户沟通的好时机，也是我们营销我行产品的好机会，我们要充分利用对账时机了解客户业务发展趋势再次营销。

首先由主管将帐单进行分类，将常来柜面办理业务的小额无贷户，由柜员负责与客户联系;信贷类客户，大额重点客户，客户经理通过上门或是电话的方式完成这部分的对账，客户经理同时也兼顾网银对账事宜;最后剩余丁字帐户，待睡眠帐户由网点负责人牵头发挥支行团队力量完成对账及帐户的激活工作。

(三)例会制度

除了每周一晨会汇报各自的工作，每天汇报柜员营销成果和业绩，还可以增加每周五下班后的例会，对公柜员向客户经理汇报本周开户情况，共同挖掘潜力客户。柜员还应该将在柜面上不能及时解决的客户需求告知客户经理，由客户经理与客户进行后续的接洽，比如安装POS机，激活网银需要完成的六笔交易等。通过例会制度，可以实现内外勤的信息共享，保证业务发展的后劲。

(四)激励机制

要实现内外勤更好的联动，促进对公业务的发展，还必须制订出一套完善的绩效考核机制，激励对公柜员和客户经理的积极性，实现双方收益的共同分享。不同的岗位是业务的开展中必不可少的环节，岗位间既有分工又有合作，因此，建立科学的绩效考核机制有助于团队合作的顺利开展。具体来说，柜员的绩效主要来源于柜台业务量、营销的产品、网点优质服务考核等。客户经理的绩效主要来自管护客户的维护、贷款客户的中收和其他收入、产品的激活等。尤其值得注意的是柜员维护的小额无贷户也要给予一定的考核，而客户经理参与的对公产品的激活也需要与经办柜员进行分成考核;另外柜员推荐客户以及挖掘潜力客户也要给予一定的考核，而客户经理在后续跟踪解决客户需求给予考核。当然，具体的统计方式、考核内容、分成比例需要各行根据具体情况制定详细的细则。只有完善的绩效激励机制，才能真正调动员工的积极性，促进内外勤更好的联动。