炼化企业全面预算管理的问题及出路

王道兵，陈美君

炼化企业全面预算管理的问题及出路

王道兵，陈美君

炼化企业全面预算管理是管理创新的“重视戏”，但在实施和执行过程中，由于观念和认识、组织机构、激励机制等安排问题，全面预算管理的全面性、完整性、连续性、支持性和科学性等方面都存在着与企业定位、产业发展、现代企业集约化和精细化要求不相适应的问题，应着力从思路、原则、内容和指标、体系与职责等五个方面的谋划和解决。

炼化企业；全面预算；组织结构；激励机制

全面预算管理作为一种有效的战略管理和控制方法，受到了理论界和实务界的普遍关注，炼化企业也不例外。但近年来，作为企业管理创新“重头戏”的全面预算管理，在炼化企业的应用和效果却不尽人意。如何正视问题，找准出路，对于激发企业活力，营造竞争优势，助推企业健康发展至为关键。

一、炼化企业全面预算管理存在的问题

按照国家及行业发展要求，炼化企业普遍实施了全面预算管理，但在实施和执行过程中，全面预算管理的全面性、完整性、连续性、支持性和科学性等方面都存在着与企业定位、产业发展、现代企业集约化和精细化要求不相适应的问题。问题突出表现在以下几个方面：

（一）观念和认识问题

由于炼化企业脱胎于国企，且大多为改制而来，长期以来，受计划经济体制和垄断经营思想的影响很深、很重，企业领导层高度重视生产，而忽略经营，使得全面预算管理顾此失彼，工作不能真正落到实处。企业领导层受短期经营行为以及局部利益的驱使，把预算管理演变成了争取其上级管理机关资金照顾和资源倾斜的工具，而忽视了全面预算管理对降低成本、提高经济效益的效果认识。企业管理当局对全面预算管理作为一种全局性、全员性的战略管理工具和在企业生产经营中的定位认识不准，忽视全面预算管理具有合理配置企业资源、监控战略目标实施进度、控制费用支出、改善企业财务状况、提供业绩考核标准和促进管理的协调与沟通作用，认为全面预算管理仅仅是财务部门的事情，削弱了预算管理的龙头地位。全面预算管理仅仅体现在某一个业务层面，如诸多基层单位所谓的全面预算管理也仅仅是成本费用的预算管理，没有收入预算、资本性项目预算和现金流量预算等。业务预算（如生产预算、销售预算和财务预算）、财务预算和资金预算等三大预算的内部，以及彼此之间缺乏有机衔接。认为业绩和效益是“砍”出来的，所以无限制的“砍”预算，不能正确理解企业靠经营盈利、靠管理增效的关系。

（二）组织机构问题

尽管炼化企业明确要求成立预算管理委员会，实行预算管理和日常核算管理的分离，但在实际操作中，由于财务会计核算与预算管理的混为一体、预算管理的研究决策与行政办公会的混为一体，导致了预算组织的虚位。而且，有些基层单位根本就没有成立专门的预算管理组织机构，或把全面预算管理作为临时工作由财务部门来承担；有些单位的全面预算管理组织机构不能很好地囊括生产、经营、计划、机动等专业部门，或者仅仅是形式上、文件上的融入其他部门而又不让其承担相应责任、履行相应义务，人员组成缺乏应有的综合性、专业性和广泛性，致使行政命令和领导个人意志比较严重，科学的全面预算管理决策机制难以形成。全面预算管理的机构不健全是根本性问题，机构单一、流程混淆成为了企业预算管理的通病。由于机构的原因，造成了“集权与分权”的把握不当和预算指标的“一刀切”、预算工作的管理者和执行者不分家、预算外的调整事项频繁、预算外事项审批混乱等。

（三）激励机制问题

体制的运行高效还需要机制来保证。在全面预算管理方面，预算的激励引导机制涉及预算指标体系和奖罚体系两个方面的内容。近几年来，伴随中国石油、中国石化专业化管理的持续重组和深入，炼化企业自身的定位以及下属单位的工作界面发生了根本的变化，不同单位之间的经营范围和工作差异较大，原来全集团统一的预算指标架构需要针对不同单位的特点来进行调整和优化，而绝大多数炼化企业没有做到与时俱进和因地制宜，财务指标与非财务指标之间的协同度不够，导致了预算指标的指向和牵引作用不强。另外，企业的业绩预算奖罚体系设计不能从根本上改变“鞭打快牛”和“既要牛儿跑、又不给牛儿草”的问题，对先进者的奖励资源不足、激励欠佳，对落后者的处罚缺失、鞭策不够，进而造成了指标“普遍一般齐”、业绩完成“强者不强、弱者不弱”和“大家齐步走”的局面。

（四）方式与方法问题

由于炼化企业自身生产和管理存在一定稳定性的特点，管理模式、生产流程和经营方案变数不多，致使企业全面预算管理理论和思维陈旧，预算方法缺乏应有的科学性和灵活性。大部分单位倾向采用固定预算模式，在预算编制基本上按照“基数”或“经验”来展开，即在上年预算执行结果基础上增减一个百分比来编制，忽略了企业内部业务活动的变化和组织结构、管理方式、管理跨度的持续调整。且职能部门也基于思维定势的限制和坚持“三项假定”的合理性，对费用预算往往采用增量和减量预算法来编制。三项假定表现为：一是现有的业务活动是企业必须的，只有保持现有的每项业务活动，才能使公司的经营管理正常发展；二是原有的各项开支都是合理的，必须予以保证；三是增加的费用永远是值得的。这样一来，忽略了企业重组、机构扁平化改革对效率、效益和效果改进的认识，只知道“1+1=2”，而不知道机构管理扁平化改革后，在费用方面“1+1≤2”和在效益方面“1+1≥2”的集约和发散效应。全面预算以过去的水平为基础，承认过去的合理和无需改进，并因循沿袭下去，不能很好地把零基预算、滚动预算和标准预算结合使用，更不能学习和借鉴A B B作业动因分析法编制和分析预算，造成预算的松弛或公司安于现状，资源价值发挥不充分。

（五）信息支撑问题

尽管炼化企业尝试性地开展了全面预算系统化研究和建设，但全面预算管理不能站在有效整合预算管理相关信息的基础上来编制和执行，没有完善的全面预算管理数据库。目前的预算操作主要通过电子表格软件来编制完成，通过单元格与单元格、报表与报表之间建立超链接关系，没有成熟的基于财务信息系统的预算管理子系统，预算编制的基础资料匮乏、信息不能有效集成和共享、预算管理缺乏成形、成熟的管理软件，编制的准确性保障度不够，信息不支持预算跟踪，安全性差，协调性弱，无法做到实时动态跟踪，预算操作难度大和预算控制事后进行，预算管理的事前、事中和事后控制力不强。

以上问题直接导致的结果就是预算体制不顺、预算机制不活、预算目标松弛、预算信息化程度不高、全员参与意识不强、考核指标不全、预算执行力弱。

二、炼化企业全面预算管理的出路

如何克服上述五类问题，作者认为，应着力从思路、原则、内容和指标、体系与职责等五个方面的谋划和解决。

（一）全面谋划思路

作者认为，炼化企业全面预算管理要谋划并形成以下思路：以效益和价值创造为中心，以流程和制度为基础，以信息化为手段，以体制为保证，以激励引导为抓手，以方法为突破口，强化财务指标与非财务指标的有机衔接，实现全面预算管理的根本性改变。

1.以效益和价值创造为中心，即要结合国家关于转变发展方式形势的需要，实现炼化企业从数量型、规模型发展向效益型、质量型发展的转变，既注重投资回报，更注重经济增加值（EVA）、KPI和现金流等指标。

2.以流程和制度为基础，即要注重全面预算管理的内控体系建设，实现价值流向业务流的延伸，做好财务指标向技术指标、技术指标向操作指标的转换。

3.以信息化为手段，即要集成企业各类软件的信息资源，通过指标库的建立，搭建企业统一的预算管理信息系统，实现预算整体与局部的有效交换金额互动。

4.以体制为保证，即要建立科学的全面预算管理组织机构，实现预算编制、执行、考核和分析的统一，尤其是把预算考核和企业绩效考核进行统一。

5.以激励为抓手，即要推行预算目标值、奋斗值和挑战值等“分档”预算管理以及预算指标之间、部门之间的“复合考核”方案实施。

6.以方法为突破口，即要灵活运用零基预算、标准预算、滚动预算和增量预算等方法的优势，有针对性地管好各项业务预算。

（二）严格坚守基本原则

由于炼化企业的生产经营具有稳定和连续的特点，在遵循全面性、重要性、可行性和先进性原则等全面预算管理普遍性原则的基础上，还必须坚持以下个性化的基本原则：

1.零基预算原则。严格执行以事项定成本费用的原则，没有经过批准的事项不能安排成本费用预算。若既定事项发生变化，预算指标自动地随事项作相应调整。

2.标准成本原则。对于装置消耗预算指标要参考设计值、行业值和历史最好水平来设定标准消耗和标准价格，编制和下达标准成本预算，对于管理性支出预算要依据设定的费用标准和批准的事项内容来编制和下达，体现预算指标的先进性。

3.专业管理和分级负责原则。企业专业职能部门负责完成上级管理单位下达的KPI指标，所属单位如生产厂等只负责完成企业自身下达的实施预算指标，三剂、修理费、动力、人员费用等指标按照专业分工，由专业部门来负责分解，经预算管理委员会审查批准后下达。

4.刚性管理原则。即所属各单位年度实施预算一经预算委员会批准下达，必须严格执行，严格控制预算外事项和支出的发生；一旦预算编制的客观条件发生重大变化时，必须按照规定的审批权限和管理流程进行预算指标的调整。

5.效益优先原则。即没有效益的费用支出原则上不得列入预算，对于预算指标的调整严格遵循效益引导成本、突出可持续发展的原则，按照“预算跟着事项走、费用跟着效益走”的要求，严格控制无效益的作业支出。

6.常规与特殊分离原则。对于各单位可预见的常规事项（常规事项要涵盖年度95%以上的事项），按照企业制定的统一标准核定基本费用预算，年初一次下达；对于不可预见的特殊事项，采取“一事一议”、专项审批的原则，按照预算管理流程进行审批和调整。

7.投资回报原则。对于企业下达的专项预算支出，必须体现出预算的效益或效果，严格考核兑现。如隐患治理支出预算安排后，一经实施，就必须以改善生产状况和条件为结果，相关经济技术指标或财务指标必须体现出改进的效果。

（三）科学界定内容与指标

炼化企业全面预算管理的主要内容包括：损益预算、成本费用预算、资本性支出预算、债务预算和现金流量预算。

1.损益预算和成本费用预算，主要包括收入预算、主要产品生产成本预算、期间费用预算等。收入预算反映预算年度内产品销售收入、对外投资收益预算、营业外收支预算等安排；成本预算反映预算年度原油、成品油、化工产品等主要原料、产品的生产成本安排及炼化企业单位加工费、化工企业装置成本预算等；期间费用预算及其他支出预算，反映预算年度销售费用、管理费用、财务费用及营业外收支等的安排。

2.资本性支出预算，根据企业当年业务发展计划所确定的投资总量和筹资的安排以及上级批复下达的项目作为控制线，投资总量的安排要量入为出。投资包括炼油化工、科研、装备购置等，筹资包括股权筹资、债券筹资以及国内外银行借款等。

3.债务预算，包括债务规模、债务风险以及债务结构的预算，反映预算年度还本付息的安排。

4.现金流量预算，是企业资金运行的基础，应反映预算年度内现金流入和流出情况，包括经营现金流量，投资活动现金流量以及筹资活动现金流量。

在炼化企业全面预算管理指标体系设置上，企业总部对于所属各单位，应区分生产类型和管理特点，下达的年度预算指标应各有侧重，兼顾整体一致性又突出个别差异性。主要包括：利润指标、单位加工成本、管理费用、销售费用、薪酬总额、收入总额、投资回报率、清欠指标、内控指标和其他专项指标等。不同类型和发展阶段的单位，各项指标所占的权重也应不一样，根据发展水平和年度重点任务，也可以增加差异性、个性化的指标设置，以促成专项工作的落实。对于不同的团队群体，为做大限度激发潜能，改进效果，也可以实行预算指标的目标值、奋斗值和挑战值“三档预算”管理。

（四）建立健全组织体系与职责

炼化企业全面预算管理的组织体系应由预算管理的决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构三个层次构成。

1.建立健全全面预算管理决策机构，即企业预算管理委员会

预算管理委员会是实施企业全面预算的专门机构，它是企业预算管理的最高权利机构，实行主任负责制。一般情况下，总经理是预算管理委员会主任，副总经理是机构的副主任。企业预算管理委员会的主要职责应包括：（1）制定企业预算政策；（2）根据企业目标组织编制、审议、平衡、分配和实施预算；（3）对预算的调整进行审查；（4）制定预算管理的具体措施和办法；（5）对预算执行情况进行考核评价；（6）协调预算与业务的关系；（7）协调预算管理过程中各类组织间的预算关系和预算冲突行为；（8）批准预算奖惩方案落实等。预算管理委员会的组织体制是经理办公会所属的一个专门委员会，而不是企业的一个职能部门。为更有效地实现企业预算集约化、科学化管理，预算委员会应充分吸收企业高层管理人员、主要业务代表和主要利益集团代表参加，形成了结构多元化的预算管理组织。

2.建立健全全面预算管理的日常工作机构，即预算管理委员会办公室

预算管理委员会办公室负责委员会的日常工作衔接与沟通。预算管理委员会办公室的主要职责：（1）组织预算的编制、分解、下达、执行和分析工作；（2）对经过专业部门审批的预算内调整情况进行指标确认，并下达预算调整通知；（3）负责各单位预算外指标申请资料的收集和送达工作，并就预算管理委员会审批同意的预算外费用进行下达；（4）负责由于年度实际生产经营任务与年初实施预算情况发生重大变化（如装置停产等）下的预算指标扣减工作等。

3.建立健全全面预算管理的执行机构，即所属各生产厂和职能部门等单位

炼化企业所属的各单位（生产分厂和车间）作为全面预算的执行机构，主要职责有：（1）健全本单位预算管理办法，执行企业预算管理制度；（2）编制本单位的预算和报送相关资料；（3）负责本单位预算的分解工作；（4）负责严格执行企业下达的预算指标；（4）做好财务指标向非财务指标，或经济指标向技术指标、操作指标的转化和责任落实；（5）做好预算的分析工作等。

4.健全和规范专业预算分工负责机制

由于炼化企业具有生产复杂、专业性强、工作量大的特点，企业预算组织结构还体现在专业分工负责上，不同的智能部门进行不同的专业预算管理，但都接受预算管理委员会的指导、管理和考核，要注重和做好专业预算间的相互关联和转换。例如，企业的计划部门要负责做好年度作业计划的编制、分解，包括生产流程、装置负荷率、原油及原料油加工量、产品产量、商品量、互供量、相关技术技术指标等；生产运行部门负责好三剂、动力、燃料等指标的专业预算编制和分解工作，根据装置设计水平、历史最好水平和行业最优水平，选取和下达先进的三剂单耗、动力单耗、燃料单耗等指标；质量安全环保部门负责好劳动保护费、排污费、安保基金、环保基金、HSE等指标的专业预算编制、分解工作；人力资源部门负责好工资总额、保险费、退养费用、劳务费、培训费及教育经费等指标的专业预算编制、分解工作；财务资金部门负责财务费用、管理费用、其他业务支出、营业外收支、保险费、清欠、税金等指标的编制、分解工作。

王道兵，中石油昆仑燃气有限公司华东分公司总会计师；

陈美君，南京市栖霞区审计局综合科科长，栖霞审计协会业务带头人，研究方向:政府审计、国有企业审计、内部控制等。

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1008-4428（2015）05-60-03