BP五年“救赎”之路的思考与启示

文|李文

BP五年“救赎”之路的思考与启示

Think and Inspiration from BP’s Salvation

文|李文

李文

CSR专家

2015年7月2日，英国石油公司（BP）与美国墨西哥湾沿岸5个州就赔偿问题达成协议，同意在今后18年内分期付款187亿美元，以赔偿2010年墨西哥湾“深水地平线”钻井平台漏油事故造成的损失。该赔偿方案如最终获得联邦法庭同意，将创下美国历史上单一公司支付环保赔偿金额的最高纪录。至此，和解条款使得BP为漏油事件支出的相关费用总额达到538亿美元，超过了其2012年以来的利润总和。

危机来袭，可否让时间“疗伤”？虽说五年时光不短，但墨西哥湾漏油事故似乎已成为BP历史上永远的伤痛。而笔者认为BP五年来针对墨西哥湾漏油事故的系统应对解决方案对于我国企业具有积极的借鉴意义。

危机从来不会“善待”大公司

就石油行业来看，从1989年石油巨头埃克森公司瓦尔迪兹号漏油事件陷入持续20多年的国际诉讼和巨额赔偿，壳牌1995年在尼日利亚遭遇环保与人权危机重创，再到BP2010年发生的墨西哥湾漏油事故，可以看到危机从来没有对那些历史悠久且实力雄厚的大公司有些许“善待”。大公司有大公司的难处，跨国分散的业务和庞大复杂的组织体系，再加上环境敏感的业务性质，一旦危机来临不仅会带来重大经济损失，更会使其品牌形象和声誉遭受严重毁损，影响深远。

危机影响与声誉修复旷日持久

平时声名显赫的跨国公司，一旦遭遇危机，往往成为公众瞩目和媒体聚焦的中心。后危机时代还要经历漫长的经济恢复和声誉修复过程，这个过程的长短不仅取决于公司是否有强大的公关手段，更取决于其资源统筹和再生能力。埃克森公司瓦尔迪兹号漏油事件使其偿付了巨额经济赔偿和诉讼费用，直至去年才最终完成诉讼；壳牌虽几经努力，不断增加在当地的社区和公益投入，最终还是宣布退出尼日利亚市场，多年辛苦和巨额投资付诸东流；在此次和解协议之前，BP已经支付超过280亿美元的经济和环境恢复费用，再加上直接经济损失和今后18年间要支付的187亿美元巨额罚单，其代价自不待言。勇于承担巨额赔偿和恢复项目费用的背后更多的是要重新赢得各利益相关方的满意和信任，重塑品牌形象，实现可持续发展。

高层发声和及时积极沟通不可或缺

由于利益相关方众多，大公司一旦发生重大事故，面对的各种指责声浪常常给企业带来巨大压力。众多案例表明，回避和沉默都不是最佳方案，让时间“疗伤”的做法更会造成企业声誉和品牌形象的负积累。唯有积极面对和主动发声才是良方。

墨西哥湾漏油事故后一年内，BP新任首席执行官戴得立亲自前往16个国家和地区，BP团队赴25个国家，采用各种方式向当地政府、股东、话语权机构或个人、行业协会、NGO、社区居民及媒体等说明情况，展示行动，并通过公司官网实时播报事故处置进展情况，表明重振旗鼓的信心和努力取得了积极的社会反应。此外，BP每年都在其年度可持续发展报告中专门披露有关事故处理和持续改进的信息，并于今年3月发布了长达41页的墨西哥湾恢复情况的专题报告。信息的公开透明让利益相关方可以看到企业的真实想法和具体行动，为恢复企业形象发挥了积极意义。

危机常常让一帆风顺的企业看到管理漏洞，因此很多企业更愿意把事故和危机当做企业宝贵的“资源”。通过开展系统排查，查找危机根源，建立系统性解决方案。这不仅可以有助于危机的处置，更有利于建立起长效机制，避免类似事件的再度发生。

员工沟通、价值观重塑及时跟进

事故发生后，员工往往是一个容易被忽略的受伤群体。企业形象受损，社会舆论压力让曾经以企业为荣的员工无所适从，自信心和荣誉感同时受到打击。此时，对企业员工的安抚和内部信息的及时沟通，对信心恢复都至关重要。无论如何，企业转“危”为“机”靠的还是员工团队，他们是公司快速回复生产，重新崛起的重要基础和支撑。因此，向员工及时传递清晰和正确的目标方向并及时告知具体行动方案将会让企业看起来不再是灰头土脸，从内部集聚行动力量。

2011年事故发生后不久BP就提出了公司新的价值观：“安全、尊重、卓越、勇气、一个团队”，将“安全”置于首位。同时积极推进该价值观在全集团系统和管理流程中的贯彻，包括招聘、薪酬、晋升和员工发展评估。建立起“变革推动者”网络，在员工中开展核心价值观大讨论，鼓励员工在日常工作中身体力行。毫无疑问，BP在危机公关和政府及社区关系处理方面也发挥了大公司的娴熟技艺，危机发生后，迅速在主要东道国投放有图有真相、态度诚恳、言辞坦诚的巨幅道歉广告为已被“刷黑”的BP加分不少。

危机处理与长效机制并行不悖

危机是一堂企业无法回避的管理课。尽管现代企业管理实践中极尽所能在规避和防范风险，但风险依然无法根除。危机常常让一帆风顺的企业看到管理漏洞，因此很多企业更愿意把事故和危机当做企业宝贵的“资源”。通过开展系统排查，查找危机根源，建立系统性解决方案。这不仅可以有助于危机的处置，更有利于建立起长效机制，避免类似事件的再度发生。

对于处于行业引领地位的跨国公司而言，重大事故往往还具有行业试错价值，有些事故甚至成为行业自我成长过程中所必须缴纳的“学费”，对行业经验积累与标准和管理水平提升都具有开创性和探索性价值。BP不仅针对“深水地平线”平台漏油事故开展了持续深入的事故原因调查，更采取了一系列制度化措施，强化安全管理。BP强化本地化的运营管理系统，组建了由全套的标准、流程、工具和方法构成的风险管理体系，用于识别、监督和管理风险。专门成立了一个具有独立督导权的安全及运营风险（S&OR）管理职能部门，从核能、化工等系统外引进了有丰富安全作业管理经验的人才，对所有专业技术活动进行指导监督。加强供应链管理：将帮助承包商优化其对安全及运营风险的监督和管理纳入公司管理流程，要求承包商遵循BP的《行为准则》，鼓励承包商参与合作项目的决策和管理，以增加透明度和监督。

编辑｜赵丽芳 lifang.zhao@wtoguide.net