跨国企业内部合作的8“C”原则

刘志强

好的营销管理者首先应该是个外交家。

研究人际沟通的时候会发现，Peers（同事）的合作关系会随着时间周期如同产品生命周期一样波动。有经验的人会发现，理想的合作关系并不是一开始打得火热，表面上亲密无间的关系形态。相反，这种形态存在着相当大的缺陷——一方面不利于职业化的交往及管理，更重要的是，一旦因为各种原因双方交恶或者冲突，所有的亲密非常容易瞬间化为一种失落感从而短期内恶化或者难于恢复。反而是保持职业距离，甚至经常的争论、碰撞，彼此认识到对方的特点和人格的内在特征，更利于维护长远的职业友谊。

笔者长期供职于大型跨国公司。在同公司总部及各个国家或者地区合作的时候接触到不同类型的文化、风格。虽然各类企业有着自身的文化特征和行为规则，但是由于国家与民族各种根深蒂固的烙印，让部门协作及人与人的沟通经常产生误解或者不必要的冲突。这里总结出八个营销职场人在合作沟通中特别需要注意的一些关键要素。

1.  Collaboration （协作）

这是大前提。许多跨国公司内部存在大量的冲突，尤其是职能部门之间、区域之间为了资源和各自利益采取敌对的方式，结果是造成整个企业的内耗。部门、人际配合难免产生碰撞，如果能够以协作精神看待每一个冲突，最后为了公司整体利益更容易达成一致。

2.  Commitment （承诺）

跨国公司最重视承诺，人与人之间的信用建立也来自于对承诺的遵守和成功履行。合作中任何一方不按承诺办事，对于个人的信用体系会产生灾难性后果。曾经有某公司的广告代理为了赢取客户信任，过度承诺项目完成的时间及方式，于是负责该项目的公司市场经理在内部进行了广泛宣传。在项目执行前一天晚上，广告代理发现因为地方政府管制无法执行才万般无奈通知市场经理。结果是市场经理只好发送紧急通知。可想而知，无法履行承诺会殃及到不仅仅是自身的信誉问题。

跨国合作中，对于承诺的履行需要更加小心。人们建立信用不是一天两天的事情。但是一个承诺的丧失将瞬间摧毁小到个人，大到企业的品牌。

3.  Confidence （自信）

在跨国企业的营销体系中，全球总部、洲际总部（如亚太地区）、区域（如大中华区）、国家（如中国）、分公司（如华东地区）之间存在着不同的职能定位。处于营销体系顶端的总部往往占有一定的心理优势。但是从公司职业定位来说很难界定哪一个角色更加重要。所以，即使是处在分公司的位置负责区域市场，也要认识到自身角色对于整个企业的重要性。在沟通中，不必怯懦，保持一份自信，面对总部的局限和错误要勇于说“不”，这样也会赢得对方的尊重。

4.  Clarity （清晰）

西方文化比较直接，东方文化比较含蓄，不直接表达，更喜欢透过暗示、比喻、委婉传达。当然，即使在东方文化中，中国、日本、韩国、印度乃至东南亚各国的处世方式也有着巨大的差别。在企业运营中，一项政策能否正确贯彻，既要有全球化视角，又要考虑到区域文化。对于跨国公司来说，经理人和员工都要以清晰直接的方式进行沟通，这样可以避免产生不必要的误解。这种情况下，公司内部文化的统一性很重要，可以确保在不同文化下采用企业语言进行清晰有效的沟通。

5.  Candor （坦诚）

坦诚是一个在各种不同文化中相对普适的品格。有些营销经理人更愿意谈论积极正面的情况，反而不愿意直面错误、不利因素，其结果是造成不信任的文化环境或者埋下更深层次的危机。报喜不报忧、欺上瞒下都是必须避免的现象。对企业来讲，坦诚方式也有利于缩减沟通成本和提高企业整体的运营效率。

6.  Carefulness （细致）

细节决定成败，营销工作尤其如此。成功的市场战略、营销计划与执行必须厘清细节，否则失之毫厘，谬以千里。在与其他国家同事合作的时候，粗心的一方往往被歧视或者被批为不够职业，个人信用度也会成问题。

7.  Compromise （妥协）

为了达成一致，营销组织内部需要各种沟通甚至谈判。如果各方一味坚持固有立场，最终可能造成企业无法协同作战。在大方向明确的前提下，营销合作需要作出适当的让步和妥协。即使在西方文化下，大家也懂得“你敬我一尺我敬你一丈”的道理。当然，原则问题一定要坚持。

8.  Challenge （挑战 ）

我们的传统文化强调“和为贵”，尤其是面临冲突的时候，更愿意“息事宁人”。但在跨国企业内部，面对模糊和低效低能行为，必须挑战对方，这样才能激活、激发团队的力量。现代跨国公司运营更多采用西方管理学体系。直面挑战，才能提升企业活力。

这里谈到大多数的“C”同样适用于国与国之间的外交规则。我们的营销经理们真的做到这些，估计也就离外交生涯不远了。不过，好的营销管理者首先应该是个外交家，谁说不是呢？