医院人力资源管理中激励机制的运用

□文/詹惠琴

（海南医学院附属医院 海南·海口）

一、现阶段公立医院在人力资源管理工作方面存在的问题

1、公立医院组织机构管理上的欠缺。公立医院无真正意义上的人事权，一方面人才引进必须在编制核定范围内，引进一个人需向上级主管部门申请，主管部门审批，经编制部门审批、人事部门审核才能引进，环节多、周期长，影响人才引进工作；另一方面虽然公立医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的欠缺，公立医院想淘汰的人员很难向社会分流，使公立医院现在出现“大锅饭”，人浮于事的现象仍然很严重，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整体人才资源的有效配置。

2、公立医院管理人员知识与技能方面的欠缺。公立医院院长及“人事部门”从业人员多数是从临床转向管理岗位，缺乏系统的人力资源管理相关知识，致使人力资源管理手段单一、落后，使工作陷于日常事务性，缺乏科学性、艺术性和开创性，使公立医院人力资源管理难于上新台阶。

3、公立医院缺乏以人为本的人力资源管理制度。公立医院迫于市场竞争的压力，多数注重经营活动和经济收入，强调组织意志，忽视个人需求，都把患者作为关注的焦点，往往忽略内部职工的感受，使职工对医院管理者产生不信任感，甚至抵触，降低凝聚力，这是公立医院人才流失的一个主要原因。

4、公立医院考核评价机制流于形式。公立医院一般采取每年年终从“德、能、勤、绩”四个方面进行年度考核，分别由个人、科室和医院人事部门填写考核评语。由于这类集中考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而考核形式以主观评价为主，因此往往是“你好、我好、大家好”，走过场的形式主义，失去考核的意义。

5、收入分配制度缺乏激励机制。公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，制定的依据主要是个人学历、职称、工龄等基本条件，相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别，也不论其工作岗位、实际工作态度、效率与综合效益的不同，彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现，这种相差不大的分配制度，没有激励作用可言，甚至造成职工不满情绪。此外，部分员工在经济收入达到较高水平后，物质手段的激励作用越来越弱，薪酬涨幅亦没有明显激励效果。

二、员工层级与西方的激励理论相容

公立医院的人力资源系统是一个技术密集型的卫生人力系统群体，员工的特质在医院的内部绝非同质，其人力资源的分层特点也非常明显，呈金字塔形分布。分层的特性要求对于不同的层级进行有效的激励。

医院的管理人员和医师大部分属于人才资源，处于医院人力资源金字塔的顶部。这部分人员具有鲜明的知识员工特征，构成了医院知识员工群体，承担了医院日常大部分的管理、诊疗以及科研、教学等创造性工作。他们的劳动所取得的功效是医院其他工作人员无法比拟的，是医院核心竞争力的主要构成部分。对这部分知识员工的开发、培养、激励是公立医院人力资源管理的重点。

包括护士、技士和后勤服务人员在内的医疗辅助人员属于劳动力资源，处于人力资源金字塔的第二个层级。他们从事的工作具有标准化、规范化的特点，往往不需要发挥太多的创造性，工作岗位知识含量相对不高。因此，这一层级人员的管理应该与知识员工群体的管理方式有所区别，注重这一部分的员工的稳定性、标准化和有序更新。

处于人力资源金字塔最下面的人口资源层级，主要由医院离退休人员等非劳动力群体构成。该部分人员不属于医院人力资源的范畴，不是现代化的医院人力资源管理的重点，更大意义上属于社会保障的范畴。

三、不同层级的员工进行有效的激励方式

1、美国心理学家赫茨伯格提出双因素模型，认为影响人的积极性的因素包括激励因素和保健因素两类。激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和个人过去的成就有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。保健因素：包括单位政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的。

缺少保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意，最多是没有不满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有激励，员工不会感到不满意，而是没有满意。只有具备激励因素时会引起强烈的积极性，但缺乏时并不引起极大不满。当员工受到较大内在激励时，对外在因素引起的不满往往具有较大忍受力。根据双因素模型，医院人力资源管理对处于第二个层级的劳动力资源要依据保健因素消除职工的不满，使他们安心工作；同时依据激励因素调动第一次层级的人才资源的积极性，提高工作效率，保持医院的领先地位。

2、费鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望模型，其基本观点是人们只有在预期行动有助于达到某种偏爱的目标的情况才会被充分激励起来，从而采取行动达到这一预期目标。这一模型可用公式表示为：P=G×r。其中，P表示激励力；G 表示目标效价；r 表示期望概率。该公式说明，任何时候一个人所从事某一行动的受激励强度大小取决于个人对此行动的预期目标的偏爱程度乘以个人对此种目标成功的估计概率。根据期望模型，医院人力资源管理需要关注员工的个人愿望，有效地激发知识员工的内在潜力，并且妥善处理个人愿望与保健因素和激励因素之间的关系。

四、结论和建议

从上面的分析可以看出，医院作为一个知识密集的经济体，其人力资源管理对象具有知识员工和员工分层的特点。利用双因素模型和期望模型，具体分析不同层级的特点，进行有效激励是公立医院保持核心竞争力的关键。结论和政策建议如下：

1、物质激励：薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力资本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持良好的效益。我国公立医院目前实行事业单位职务等级工资制度，是一种基于论资排辈、基于个人资历的分配制度，难以发挥薪酬的保障和激励机制，公立医院必须对现有分配制度进行改革。因此，在现代医院管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要。可采用公平、公正的岗位竞争，年薪制、各种津贴及公平、公正、合理的奖金措施，以及吸引人才的安置费，突出职工的奖金等物质激励。实行按岗位定薪、岗变薪变的原则，强化分配激励和约束功能的绩效工资制，以绩效考核为中心，质量持续改进与患者满意度提高为目标建立评价标准，建立完善的科学的绩效和薪酬分配体系。加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工分配力度，加大对管理骨干和技术骨干的分配力度，向高学历人才倾斜，改善学科带头人和高学历人才的工作待遇和生活环境。把劳动者的能力、岗位、行为、成绩和报酬高度统一起来，拉开差距，形成员工的收入随个人业绩、社会效益相结合的上下浮动的机制。改革的目标是对内具有公平性，对外具有竞争性。有效地运用激励机制，满足职工的物质需求，留住各类人才，更好地发挥员工的积极性和创造性，从而增强医院的活力，提升医院的品质竞争力和经济效益。

2、精神奖励：首先培养员工的忠诚与信任。精神激励，包括对员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对单位的忠诚和信任度。在当前医患关系较为紧张的时代，要多给医师信任和理解，多站在员工的角度为其着想，充分调动员工的积极性。通过感情交流和心理因素来吸纳、感应人才，也就是所谓情感引人，情感留人。荣誉能表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要位置。管理者要及时、恰当地给以职工各种荣誉。医院可以通过建立评选劳动模范、先进人物等制度，公正、公开、实事求是地组织评比，给予重奖和荣誉称号，形成一种奋发向上、不断进取的精神。参与可以使人感到被尊重、团体的接纳及组织的认同及自身的负责感，有利于发挥下属的积极性、主动性、创造性。医院职能科室的中层管理人员拥有一定的控制权，可以增加其激励作用。赋予医院职能科室中层管理人员自主决策管理权力，使其能管理医院，他们才会有将医院发展视为自身荣辱的意愿。根据医院发展的需要，为员工的成长阶段和成熟阶段给出职业引导，形成公开、公正、科学的职业生涯规划，把不同层级员工的个人发展纳入医院发展的轨道。同时，要加强培训，不断提高医院各层级员工的知识能力与技能，为员工营造良好的发展空间。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们明确个人今后的发展方向，增强工作的主动性和积极性，使他们获得事业上的成功和满足，这样员工才能体会到医院对他们的尊重。事实证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功，医院只有为员工做长远考虑，员工才能为医院做长远考虑。良好的职业声誉会增加激励作用，引导人们认识医院工作人员在医院发展以及推动社会发展中的重要作用，在全社会真正形成一个关心、爱护、尊重他们的良好氛围，使员工们从中获得较高的社会认同感。情感和谐才能形成和谐的人际关系，才能增强组织的凝聚力。这也是构建和谐医院的一个方面。

3、制度激励：建立科学公正的绩效考核制度。制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。为留住人才和吸引人才，单位要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系单位命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，为吸引人才、留住人才构造新型的制度。同时，医院要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制是要考虑到个体差异。建立科学、公正、具体、可行的绩效考核制度，从医院目标出发，建立一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准，用系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价，在评价过程中，要注意将不同类别和层级的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。根据卫生行业特点，把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度和承担风险的程度，工作量的大小等不同情况一并纳入考核要素，要具有可操作性，在实施过程中要做到公开、公正、公平，对事不对人，将考核结果及时反馈到员工个人，以利于他们自我调整、自我改进，并将考核结果作为员工晋升、聘任、培训、薪酬分配等的重要依据，通过绩效考核来进一步调动职工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

4、环境激励：构造以人为本的文化氛围。环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善单位的工作环境。良好的工作环境是一个能够让单位的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当员工的回报感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。为构筑一个兼容并需的医院文化，应注意吸纳全国各地不同地域、不同院校的专业人才，用不同院校的学风来充实本地本院的文化，创造和谐的工作环境，融洽人际关系，维护学科活力，推动医院创新。医院管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责来进行。医院管理者除了拥有对医院的控制权力以外，还不同程度地对医院资产享有剩余索取权（包括红利、奖金、薪金），合理地拥有权力是做好管理工作的有效激励因素。因此，可以设计出团队生产、民主管理、参与式管理、工作扩大化、工作内容丰富化、股份合作制的管理激励和产权激励的适度结合等多种方法方式。推行人性化管理，创造良好的事业和生活工作环境，“人性化管理”就是基于科学人性观的“以人为中心”的管理。人性化管理是医院管理文化的核心。首先，要求我们在管理中把人的因素当作管理中的首要因素、核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜能和发挥人的专长，培养每一个员工为医院目标共同努力的群体意识和共同奋斗的组织精神，形成以人为中心的价值观念；其次，管理者要关心职工，解决职工在工作和生活中的困难，为人才搭建一个有利于他们施展才华的事业平台，营造出一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围，使职工在为病患服务中体会到职业的神圣感、成就感，感受工作的快乐和成功的幸福，使员工快乐工作，快乐生活。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，医院文化是激励性管理机制的灵魂。在现代社会中，卫生、经济和政治相互交融，其地位和作用越来越突出，医院文化可以折射出医院的生命力、创造力和凝聚力。医院文化氛围就在于价值观念、行为规范的协调，在医院内部造成一个开放、创新、合作的文化氛围。构建激励性医院管理文化，既考虑到医院共同的文化基础，又兼顾个体的特点，充分发挥医院职能科室中层管理人员、医务工作者的主动性、积极性和创造性。

［1］陈力.医学行为学［M］.人民卫生出版社，2007.

［2］胡志.卫生管理学基础［M］.合肥：安徽科学技术出版社，2002.

［3］弗朗西斯.赫瑞比.郑晓明等译.管理知识员工［M］.北京机械工业出版社，2002.