关于建筑施工企业项目部成本管理的几点建议

张志强

摘要：

随着近年来建设工程市场竞争激烈程度的加剧，施工企业大多处于微利状态，稍有不慎就亏损经营，加强成本控制降低成本损耗，提高获利水平，已成为建筑施工企业谋求生存发展的关键，而作为建筑施工企业利润源泉的施工项目部（简称项目部）更是起着决定性的作用，尤其是通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使其所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。

关键词：项目部、成本、控制、管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

切实加强建筑施工企业成本管理,最大限度地提高经济效益,是建筑施工企业经营管理的主要目标。而经济效益不高,是长期困扰我们施工企业生存与发展的突出问题。近几年,我们提出“不出现亏损项目”已基本实现。目前,亏损项目已是个别现象。因为我们在投标过程中需要对所投标工程进行了成本测算，如果效果不理想，我们宁愿放弃。所以目前的情况是:亏损项目已不是施工企业的主要问题，而是一些工程项目虽然没有亏损,但其经济效益比预期值低，其工程成本的增长只升不降,潜在亏损因素不减反增,直接影响了公司经济效益的提高,如不能尽快地解决,就有可能危及公司的快速发展。因此,如何在目前中标项目的施工生产管理中,强化成本控制,提高经济效益,做到“以成本支持投标,以标价争得市场”,并结合施工单位自身的实际,深化责任目标成本的管理,是当前建筑施工企业经营管理的中心工作。为此,在工程项目的成本管理上,我们坚持做到以下五点 ,杜绝亏损项目的发生，最大限度的提高企业的经济效益。

一、“先算后干”,是提高经济效益的前提

首先要在标后预算的基础上,进行成本测算,确定责任成本。这是工程项目成本管理的首要环节,也是责任指标考评的依据。为此,就必须搞好项目施工前的成本预测。即常说的“先算后干”从细从严做好工程项目成本预测,需要公司机关各职能业务部门的密切配合,预算部门算出工作量，技术部门出方案，材料设备部门测算材料机具费，人力部门测算人工费，财务部门测算管理费及其他费用并汇总。按照各业务部门的职责分工,为责任成本预测积极提供资料,以保证工程项目中标后成本测算的准确度,保证在项目实施过程中的权威性和严肃性。当然，还要充分考虑该工程的工期与建材市场物价波动因素的影响。

二、施工过程要精细,是提高经济效益的关键

责任成本批准后,就进入了工程成本责任履行的正式运行阶段。在运行中要把握好以下五点。

1.强化对分、承包队伍的管理。分、承包队伍素质参差不齐，需要我们管理人员加大监督检查的力度，按公司精细化管理的有关规定,在确保安全和工程质量的前提下,减少成本费用的不必要的支出。尤其是在质量、进度上必须达到合同要求,严格管理工序交接制度，减少不必要的返工，减少二次搬运等等，对发现的问题及时解决,周密安排。

2.加强周转材料、施工设备的管理。根据项目施工的实际情况,对钢模板、脚手架等周转性材料和施工机械,在充分利用自有的前提下,要准确确定租赁数量和期限,使用完后,及时退库和清理,以减少租赁费,同时还要开展修旧利废活动来降低消耗,节约资源或能源。同时对现场材料的乱堆、乱放、乱扔现象要严格制止，必须做到有序摆放。

3.优化施工方案。科学技术是第一生产力,同样是降低成本提高效益的第一推动力。在实践中,通过QC小组活动等发动群众,在施工过程中持续改进施工方案,按照总公司技术部门出课题,分公司技术部门出方案,项目部出成果的路子,努力使施工方案最优化，可以大幅度的节约成本。提高经济效益。

4.加强合同工期的管理。工期就是效益，延长工期对我们施工单位来说，无疑是无限期增加成本，人工费，租赁费，管理费用等等各种相关费用都会上升，所以，对项目部来说工期同样是效益。项目部要合理安排施工计划，各工序穿插作业，尽可能的缩短工期，提前完工对企业来说同样是施工成本的降低，经济效益的提高。

5.降低项目部费用开支。按照管理人员少而精的要求，多培养复合型的人才，做到一专多能、一人多岗,减少管理人员工资费用及相关费用的支出；公司领导检查项目部，尽可能的在项目部吃喝住，避免没必要的大吃大喝；项目部还可以尽量减少公车的出行，可以节省下许多油费等等，总之，在施工过程中的点点滴滴许多环节都可以做到节俭，都可以减少项目部费用的开支。

三、加快竣工决算的力度。一些施工单位经常是工程量变更或签证办理不及时，加大了事后办理工程结算的难度。一些工程已经交给业主，工程量仍然达不成一致意见，拖拖拉拉，甚至三、四年都解决不了。再有就是项目负责人调整，工程项目负责人经常是刚完工就被调到“更重要”的岗位上，预结算人员也变动频繁，结果竣工结算没有当事人，给结算工作增加了难度。竣工资料整理缓慢，报不上去，各种验收手续不办理。这些问题都阻碍了工程结算的进度。公司应该派专门的领导对项目部结算工作进行专业指导，项目负责人要办理完竣工结算后再调动，施工单位应该对竣工结算工作重视起来，督促项目部早日竣工结算。

四、加强培训工作。对管理人员要进行经常性培训，特别是新学生，没有实际经验，经常培训可以促进他们的成长。对管理人员实行岗位轮换制度,责任追究制度,促进各级管理人员加快更新知识、全面提高、重点培养。对绩效明显,群众公认的优秀管理人员予以及时奖励表彰,对不适应管理岗位工作的坚决予以调整,对有潜力的管理人员,破格使用。彻底破除“论资排辈”陋习,大胆引进人才,通过 “能上能下”的用人机制,提高了管理人员潜能的发挥,也使管理人员包括项目经理队伍的长远建设得到强化,为降本增效和又好又快地发展奠定了坚实的基础。

五、加强人工费管理与控制

项目部配合公司采取集中采购招标的方式在公司注册合格的劳务承包商中择优选择信誉良好、价格低廉的劳务承包商。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难。控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，通常做法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，一般来说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生，同时劳务承包商要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

企业成本管理是企业财务管理的一个重要组成部分，成本控制的一切工作都是为了经济效益，提高企业经济效益是企业成本管理的核心目标。建筑企业产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开，才有经济效益，没有经济效益,就没有利润,没有利润,就没有资本保值与增值,也就没有利润最大化和企业价值最大化，所以企业成本管理水平的高低直接关系到企业的生存发展。相信通过加强企业成本的管理,必定会扩大企业的盈利，提高企业的经济效益，增加企业的竞争能力,提高企业抵抗市场风险的能力，在市场经济的大舞台上稳步健康地成长。