一丘之貉

ERP选型，从选对产品到选对人,究竟哪个更为重要？

“一丘之貉”这个成语在肇始之初，就是富含贬义的，笔者斟酌了许久，觉得和今天说的话题还是有深度关联的，所以还是希望能做一下理解方面的变通，用到这次我们要说的场景中，不至于显得太过奇怪。什么场景需要“一丘之貉”呢？容我慢慢道来。作为一个老C IO，有一件既快乐也苦恼的事情就是要经常回答许多朋友的问题，尤其是刚做上IT经理，或者企业项目经理朋友的提问。这些提问许多很有挑战，比如涉及到O2O话题，供应链和电商耦合的话题等，也有许多是老话题，比如今天谈的这个选型话题就是一个典型的老话题。

信息化项目选型对于企业来说，就像人结婚一样。一般来说，一辈子就是一次，所以格外慎重，企业不到万不得已，一般不会换系统。这换系统真的和离婚没有什么两样，当然也有不一样的。企业用过系统，如果换不上更合适的系统，往往蕴藏着某种灾难，人却可以在离婚后不要立即结婚。

这个选型，一个软件公司几乎每天会碰到，而众多的企业，是几年一遇啊。这么大的事情，要在较短的决策周期里保证品质，那应该如何是好？特别是现在以及今后的许多企业，真心不希望用大半年、一两年的时间来做选型，等选下来后发现，商业环境已经时过境迁了。这样的话，这个问题就显得更加迫切。恰恰在最近一段时间，不少朋友向我咨询到底如何快速选型的事情，实际上可选的基本都是国内外那五六家的ERP厂商的产品。到底应该怎么在这些主流的产品中选择一家呢？我还是先说出我的建议吧。这个建议就是咱们就不选产品了吧，将选产品变成选人。跳出目前广大软件厂商制定的项目规则，这其实也是为厂商好。

为什么现在可以只选人不选产品？主流的E R P产品，现在少的有几万用户，多的有三四十万用户，在企业和软件厂商的协同努力下，综合品质都已经显著上升，实施能力也较之前不可同日而语。虽然不同产品之间还有许多差异，比如国内的一些特色需求，国外软件厂商不能提供，比如某些厂商在某些行业上更有优势等。但是总体来看同质化还是比较严重的。所以产品本身的差异甚至是可以忽略的。加上我们所共知的软件公司知识管理“灯下黑”的缘故，所谓的品牌价值对于我们企业来说，都蕴藏在个别顾问的脑海里面。

我认识一位顾问，他在9年间接触过400个项目，亲自任项目经理的有80多个，可谓是阅人无数、阅“项”无数，很多烂尾工程，他用一周时间就能起死回生。所在公司的几大产品每个新的变化、适应性都非常了然。软件行业，说起来蛮高科技的，本质上还是一个手艺人的行业，在交付环节，没有过硬的实施能力，还真没有办法过关。至少，我们在选型上，要重点突出选人。再烂的产品，有了合适的人，也不会影响我们业务价值的目标。

怎么选人呢？选人的终极目标就是要形成对我们企业有利的统一战线。就是题目中说的“一丘之貉”，让乙方的售前、实施人员和我们一起战斗，而不是乙方产品的解读员。用类似猎头的模式对实施团队（从售前开始）进行面试、试用。将冗长的商务推敲时间变成实在的业务研究时间。几个厂商的团队进行PK，前置条件是如果入选，直到项目结束，团队成员不准离开（除非死亡），有离开的情况，将承担巨额的违约责任。深度地绑定。如此火力侦察2～3个月，必有靠谱团队产生。从某种情况看，项目团队成员到岗相当于是劳务派遣。2～3个月时间，任何重点问题、先锋问题，都会有具体的解决方案产生。即便是变更产生，甲乙双方的默契也有利于问题解决。

项目预算不管是按照产品计价，还是实施人/天计价，都不是最重要的了。实际上在2008年前后，我作为甲方负责的一个项目大致采用了这样的方式。其实这对于软件公司而言，也深刻地有利于实施团队的稳定，可以多块好省地完成项目。有一个厂商前几年推行客户经营模式，大体也是如此方式，客户满意度非常高。

或许，这个方法大家不够认同。然而环境真的变了，刻舟求剑没啥用了。欢迎大家指正。