理清思路 多措并举推动“大建设”体系高效运转

文_国网九江供电公司 伍谟煊

2014年是完成“十二五”电网建设任务的攻坚之年，也是“大建设”体系完善提升的关键一年。结合国网九江供电公司电网的建设现状和问题，就推动“大建设”体系高效运转措施，笔者提出一些粗浅思考。

“大建设”体系现状及问题

人力资源配置不足与不适岗并存。九江公司建设部人才当量密度0.982，人才当量密度处于低段水平。2014年九江电网建管、协管项目23 个，110 千伏及以上项目数量年增幅达35.3%，加上农网工程管理职能的归并，人手捉襟见肘。

安全管控难度大。目前，九江公司主网开工项目12 个，分包队伍26 个，高峰时作业人员将达2000 人。主、农网工程项目点多面广，安全管控难度大。

地方协调困难多。青苗赔偿、电磁辐射、跨越房屋、风水树（地）等阻工对工期的影响；跨越铁路、高速等工程在办理时限较长、费用较高，导致工期延长；设计深度不到位和地方承诺的“三通一平”不到位，影响工程推进；此外，变电站线路路径批复与城乡规划的冲突增加了协调难度。

工程创优要求高。一是优质工程评价范围发生了变化，由原来的新建工程到现在的110千伏及以上所有基建工程项目；二是国网项目核检抽取的方法发生了变化，由原来的择优推荐改为现在的运用技术手段直接确定抽检项目。

项目部标准化建设任务重。省公司出台《“三个项目部巡查评价工作方案》，每季度组织全省专家，对省公司系统所有110 千伏及以上新建、改扩建输变电工程“三个项目部”进行检查，评价结果纳入同业对标。

横向协同待加强。受到专业管理理念和管理角度的差异，建设部和各专业机构之间需加强互动和融合，尤其在项目前期、物资供应等关键环节更需加大横向协同力度。

多措并举，努力推动“大建设”体系高效运转

盘活存量，强化培训，提高“大建设”队伍员工素质。一是在项目管理过程中培训建设管理人员，每月组织相关人员学习和考试，定期邀请专家开展专业培训；二是强化基建分包队伍管理，从分包准入、合同动态监管、入场验证、人员动态监管、分包管理检查、分包队伍考核动态监管六个方面加强分包队伍管理；三是加强监理队伍建设，开展监理标准化建设，采取分片交叉检查等方式以查促学。

同步抓好“三个项目部”建设。一是对110 千伏及以下新建工程推行工程开工前管理交底机制；二是规范35千伏及以上输变电工程开工资料管理；三是按《九江公司基建安全质量和三类项目部交叉互查工作方案》，组织相关人员每月开展巡查；四是建立优质工程管理长效机制，项目开工前下达项目目标任务书，将优质工程检查情况与费用结算挂钩。

积极推进市县一体深度融合。一是按区域设立业主项目经理，对区域电网建设项目全过程进行管理；二是落实电网建设属地化协调工作，县公司侧重点在政府承诺、施工受阻等属地纵向协调工作，市公司侧重与政府及高速、铁路等部门的横向协调；三是按市县一体化基建安全管控要求，建立基建“大安全”理念，落实电网建设属地化安全管理职责。

紧紧依靠地方政府搞好工程协调。一是加强与政府相关部门的沟通，督促出台《电网建设和改造赔偿标准的指导意见》；二是建立九江电网基建协调网络图，强化属地协调；三是建立电网建设信息报送制度，按月向政府部门报送电网工程建设情况及需协调的问题。

持续提升设计队伍水平。一是强化设计单位服务工程项目建设意识，110 千伏及以上项目按要求落实工代制度；二是强化设计深度，初设要达到施工图深度，对路径、站址等要取得各级政府及相关单位的书面同意意见；三是施工图要充分应用标准工艺；四是推广新技术、新工艺应用。

继续强化农网工程全过程管理。一是按照“样板引路”思路，以点带面开展标准化建设；二是通过“专业看板”将电网建设五大专业和属地管理要求落地，对县公司逐月排序，按月考核；三是从资质审查、初设评审、现场监管等着手全面规范农网升级改造工程；四是创新与监理公司的合作模式，建立“监理分部＋监理小组”的运行架构。

切实加强专业部门横向协调。与运维部门协同，深化运维项目经理机制，提前介入基建工程质量管理；与物资部门协同，建设部门按国网、省公司要求申报各类物资计划，物资部门提前向项目管理单位告知招标批次的具体时间和每个批次的差异化要求，督促供应商及时到货。

严格规范各项工程建设管理行为。一是强化基建管理制度落地，推动基建管理27项通用制度落实；二是强化施工分包、工程造价等关键环节管控，提高工程规范管理水平；三是严格执行工程量清单计价规范，确保工程按期结算达到100%，造价控制指标按照3%至5%控制；四是形成“规范管理”长效机制，构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，为提高电网建设规范管理水平提供有力支撑。