十年新飞跃，打造建设德州的金融生力军—访德州银行董事长孙玉芝

范瑾

10年前的12月7日，德州银行经银监会批准，在全市经济蓬勃发展进程中应运而生;10年间，德州银行在服务全市经济建设、助力创业生产和消费生活中，走出了一条地方商业银行兴行强业之路。而今天，德州银行正在焕发勃勃生机中实现历史性新飞跃。本刊近日专访该行董事长孙玉芝，追寻德州银行10年之变的背后动因与业内同仁分享。

《》：过去10年，德州银行经历了不平凡的发展历程，这其中凝结了您和无数员工的心血与汗水。作为10年来德州银行成长壮大的参与者和见证者，您认为德州银行主要发生了哪些重要变化？

孙玉芝：10年来，德州银行时刻坚守和发展自己的家园文化，不断进行业务创新，致力于提升自身素质。在全行员工的共同努力下，德州银行实现了很多飞跃性变化，主要表现在以下几个方面。

对银行发展的定位更加科学合理。成立之初，德州银行受到了规模情节和盈利崇拜的牵绊，如今经历10年发展，我们已经开始进行风险为本、质量第一的审思;10年前，我们的目标是大干快上、争做社会化公众持股银行，而今天我们开始向特色差异、打造精品社区银行的道路回归。从重速度与结果，到抓质量和过程，德州银行10年的发展不仅是物质创造，还有思想革新。如今，我们在二次创业的征程上，更是把做适合自身、满足需要、持续健康的“良好银行”作为目标，并坚持目标直到达成。

银行的发展条件今非昔比。德州银行如今有了自己独立的新办公大楼以及CBUS系统的强大支撑，同时社科院中小银行研究基地建成运行，行业智库、同业间的交流借鉴与学习碰撞更加活跃，“大胸襟、创大业、大发展”。我们用了10年时间，与47余家同业牵手互鉴，向29家行业智库、专业翘楚借智借力，今天的德州银行因开放交融而日益焕发光彩。

经营环境进一步好转。10年前，我们距离外部形势很远，包括经济政策、同业动向、客户需求等等，导致德州银行业务缺乏敏感度，所谓服务往往只是单方面的供给或输出;10年后，我们顺应形势，解读运用政策，紧紧跟踪同业经营创新动向，紧密呼应客户需求。发展环境的变化实际上就是德州银行治行理念的变化，融入、竞合、共赢等已成为我行致力永续健康发展的必选项和基本功。

管理模式趋向精细。10年前，我们经营管理简单粗放，同质化色彩明显，大银行跟进型模式突出;10年后，德州银行遵循监管导向，深刻分析自身，理性研判形势，我们在转型、治理、管理和创新四个维度，均明确了战略趋向，立足地方、做出特色、差异错位、持续健康，成为调动、配置和管理经营资源的基本导向，精细化也已成为我行管理模式的基本内涵。

事业空间加快拓展。10年来，从城区网点的到位，到县域支行的筹建运营;从异地分行的设立，到“两小”治行的服务探索;从业务条线管理，到事业部制改革。我行不断深化产品线和服务的广度与深度，实现了从固守城区到耕耘县域、再到异地拓展的“二级跳”，从基础产品到系列服务再到个性化金融服务方案的快升级。

自身实力和社会形象明显提升。作为亲周期、本土化的银行，德州银行紧跟地方经济赶超跨越的步伐，实现了业绩快增倍增连增。从成立之初区区44亿元资产，净资产微乎其微，到现在资产340亿元，净资产接近30亿元。10年间，德州银行相当于为国家和社会创建了8个新商行。同时，德州银行财源贡献累计超过20亿元，特别是自2010年以来，伴随着规模快速增长、盈利能力增强，德州银行连续四年跻身全市纳税骨干企业行列，纳税额连续多年保持银行业第一。不仅如此，我们还主动将服务向民生领域延伸，已经成为代理服务项目多、距离居民生活近、服务效率高的银行，“德州人自己的银行”形象深入人心。

团队素质大幅提升。德州银行10年的历程，也是团队素质稳步提高的过程。成立之初，我行员工中“门外汉”和“半路出家”者居多，大专及以上学历占比甚至不足5%，而如今我们拥有名牌名校研究生30余名，本科及以上学历占比跃升至50%，支持事业持续健康发展的人才队伍日益壮大。10年来，我行建立了全覆盖、差异化、多渠道的员工培训机制，鼓励员工成长、成才，提升员工素质。

《》：刚刚您在介绍德州银行发展变化中提及了银行独具特色的家园文化和多样化的业务创新，能否着重谈一下德州银行在这两个方面的主要做法？

孙玉芝：文化是德州银行的灵魂，10年来，我们一直致力于提升员工的归属感和凝聚力，加强德州银行的家园文化建设。我们把关心员工身心、关注员工诉求、关怀员工成长作为治行之基和兴行之要，并将此作为小银行和地方银行的行业比较优势。在此基础上，我行大力推行员工职业生涯规划，强化专业技术序列管理，促进管理骨干梯队建设和差异化、全覆盖、立体式培训机制建设等等，力促员工与德州银行同成长、共进步。2005年行报创刊，2006年初内网“员工天地”开辟，2012年初《家园文化》杂志创办，重点面向基层一线，展现创业风采、反映成长心声、彰显个性魅力，将“员工是最大资本”理念不断具体化。同时，我们将2012年确定为“家园文化”建设年，以合规为第一责任，以诚信为基本要求，紧密结合审慎经营工作，逐季举行家园文化表彰总结大会，在员工中营造正气清风，引导全行干部职工投入到“活力家园、青春商行”的建设中来。

业务的改革创新始终是德州银行坚持的事业之魂。我们首开城商行同业参股先河，引进战投借智借力发展，车辆改革、委派会计主办的实施，星级柜员制、客户经理等级制、全员经理制、专业技术序列管理，在全国同业中率先推进组织架构改革和事业部制探索，“走出去”战略的实质性突破，“两小”支行全新服务模式的试验等。我们通过10年间的17项改革举措，着力打通德州银行的“任督二脉”，促使体制机制活力不断迸发。同时，德州银行在业务中致力于提高金融服务的可获得性，最大限度减费让利。

成立之初，我们主动请缨担当全市服务创业和下岗职工就业创业贴息贷;适应形势，自购认证设备，承担市直离退休人员工资代发;与大医院合作，建设医卡通系统，申建自助银厅，配置自助设备，便利医患。推出多项免费服务、具有自动理财功能、颇受市场和客户拥趸的长河借记卡，成为外出打工、出外求学、家居生活、生产消费的首选用卡，惠及78万客户。为破解小微及个体工商业客户融资难题，自2012年起，我们建立了小微金融服务部，打破抵押物崇拜的现象，通过交叉验证、非足值担保融资方案，有效满足了近1500户小微企业和个体工商户资金需求，单笔贷款均额不到10万元，最快办贷时间只需2天。在服务收费方面，我们公示公开、阳光收费、优质优价，收费项目远远少于同业，仅2012年以来，取消或减免收费项目即达66项。

《》：正如您所说，德州银行10年来取得了令人称赞的一系列变化，这些突破离不开德州市当地经济的深厚土壤和德州银行有效的公司治理模式，以及勇于改革创新的进取精神。您能否具体介绍一下10年来德州银行发展变化的驱动力和重要支撑？

孙玉芝：德州银行的发展是全市人民和全行职工共同努力的成果。作为中国银监会成立后首家获准成立的城市商业银行，德州银行不仅为自己的事业征程打开了门户，更为包括山东省内多家地市的全国33家城商行的诞生提供了路径遵循。10年来，德州银行传承事业发轫时的探索精神，根植德州市经济和社会发展的深厚土壤，不断地革故鼎新，增大励志图强的改革意志，时刻固守组建城商行、事必克功的坚定信念，围绕“发展”这一中心，服务全市企业和经济的发展大局，在全力支持全市经济发展中不断彰显自身价值，推动德州银行与德州市经济同步向前发展。10年来，全市经济发展的中心在哪里，德州银行的服务就跟进到哪里。

德州市经济社会的巨大发展为德州银行的壮大提供了重要支撑。从2008年开始，德州银行充分用足用好监管政策，着力提速县域支行建成营运。预计截至2014年年底，我们将有24家支行活跃在县域及乡镇。10年间，在全市重点建设项目的主战场，民营经济发展的第一线，以及惠民服务的主阵地，德州银行人围着中心转，带着真情干，累计信贷投放1700亿元用于全市重点项目、骨干企业;1000亿元扶持了近2000家中小微企业发展，140亿元助推近千名个人创业。在惠民服务领域，我们成为全市代收代付服务项目最多、距离百姓生活最近的银行，被居民群众亲切称为“德州人自己的银行”。如今，手机银行、网上银行、微信银行、电话银行、电视银行、社区支行、小微支行等交叉融合，方便现代、快捷高效，在严遵“三铁”要求、“三性”原则和行业规范的前提下，德州银行在全市传递暖意，得到了更多的发展空间。

有效的公司治理和管理机制为德州银行的快速发展提供了根基。一是公司治理的优化。我们在10年发展中探索出“董事会点火、经营层添柴、监事会给风”的有效提升“两会一层”治理效率的途径。即董事会明确重点工作规划目标;经营层统筹落实和执行;监事会则从优化内控环境、强化监督评价方面尽责跟进。还有每周“三长（董事长、监事长和行长）”碰头会和工作日班子成员的“早餐会”，通过这些联络各层彼此感情，对运营中的重要工作及时沟通、有效调度和推进。二是管理的条线化。德州银行逐步实行精细化管理、告别粗放的管理方式，建立以客户为中心，以需求为导向，前中后台适度分离、有效制衡、高效衔接的运行机制。当前，职责界定、岗位要求等基础工作已经就绪并开始运转，包括绩效评估等在内的科学管理工具和手段正在加快推出。三是岗位的专业化。因事设岗，以岗选人，把最专业的人放在最适合的专业岗位上，这也是我行10年来管理和改革的重大成绩。基于这一理念，仅近三年来，即有70余名优秀大学生新行员被安排在需要的管理岗位。岗位的专业化提升了我行的竞争力，增强了生命力。

勇于改革创新是德州银行实现飞跃式发展的助推器。改革大潮造就了德州银行的快速健康发展。不管是经济上行期的提速赶超，还是经济调整期的稳中求进;无论是发展活力的激发张扬，还是竞争能力的鼓舞增强，改革已经成为德州银行事业10年的主题词和鲜明底色。我行在改革的同时，积极推进创新实践，增强创新驱动。展阅德州银行10年发展史，我们不断吸纳先进、顺应需求、改进产品，不断辩证否定自我、提升服务水平，取得了近40余项创新成效。2011年10月13日起，德州银行开始探索管辖中心模式，并尝试城区客服中心模式，启动了对组织架构的改革。2013年初，遵循流程银行的建设理念，我行围绕转型的需求完成了组织架构改革，实现了业务条线化管理运作。立足当前，面向未来，我行将不断增强机构的承载力、执行力和创造力，适应形势变化，形成专业事业部、特色网点、综合化分支行多种形态并存、互补融合的机构格局，不断优化提升组织机构的运转质效。

《》：德州银行发展的这10年来，社会经济形势和自身情况都处于不断变化中，如何在发展变化中防范和把握风险，推动德州银行的稳定发展？

孙玉芝：成立之初，德州银行没有像其他城商行组建那样，抛包袱、拣资产、提条件，而是将所有并入社一并纳入。因为我们首先考虑的是稳定，还有员工的未来，如果撇开实质已破产的城市信用社，可能会实现轻装上阵，快速发展，但员工怎么办？他们的家庭怎么办？我们的原则就是不让任何一家社、一个员工掉队。但由此带来的是接近8%的不良贷款率。这些不良资产是包袱，更是责任，在市委市政府的关心帮助下，我们德州银行人用了整整7年以自己的卓绝努力甩掉了包袱。不仅如此，在经济下行周期，德州银行更把责任系挂心头、担上肩头，对暂时困难的企业没有抽过一回贷，相反，降息扶持，续贷帮扶;对突遇困难、急需资金的企业没有拒过一次贷，相反，及时跟进，提速办贷。作为政府的放心银行、企业的贴心银行，10年间，德州银行针对暂时困难企业的减息支持，导致减收近3000万元;帮扶大型骨干企业渡危难、保运行，及时投入资金10亿多元。

10年来，德州银行的业务规模和业绩实现了快增连增和倍增，并且在资本补充、资本引领等资本管理方面探索求进，成功甩掉了制约银行快速健康发展的历史包袱。我们紧紧扭住信贷资产质量这个“牛鼻子”，实施全面风险管理这个“突破口”，强化创新驱动这个“原动力”，强化发展转型执行力这个“总阀门”，自身发展实力不断增强。一是丰富的产品线。10年来，我们基本建成了能够有效满足客户多元化需求、涵盖银行业务门类、本外币一体化的产品体系。同时，产品创新动力不断增强，针对客户需求变化，产品适应性和革新主动性显著提高，特别是针对小微客户、个人客户产品设计的内生动力得到不断增强。二是广泛的客户群。1.8万机构客户、近70万个人客户，是我行宝贵的资源和财富。伴随着定位的明确，服务的升级与完善，渠道的丰富多元，以及产品线广度和深度的不断加强，我行客户群体得到了巩固壮大。三是稳固的支撑力。地方银行的本土化优势、小型法人银行的经营机制优势，监管方面对城商行发展路径的清晰指引，以及我们对自身定位、目标市场、战略业务与服务模式的探索与总结等，都为我行顺应经济周期变化、防范化解风险、保持定力、谋优图强提供了稳固支撑。

《》：自成立10年来，德州银行始终坚守信念，着力改革创新，不断提升服务水平和质量，取得了飞跃式发展，展望未来，您对德州银行的发展方向有什么期待和规划？

孙玉芝：在不久前举行的行庆座谈会上，我用“珍惜”一词来表达千余名德州银行人对事业生日的共同情感。在征集行庆祝福语的留言板上，“创造更多的想不到、梦想与希望、续写辉煌、打赢‘二次创业之战”等等，成为出现频率最多的词句。展阅10年创业史，德州银行最大的依托是地方经济，最强的支撑是改革创新，最宝贵的财富是优秀的员工团队，最好的总结是锐意进取，最闪光的亮点是家园文化所塑造的深厚事业感情。我们既要规规矩矩办银行、珍视客户信赖，更要坚持永不满足的精神，紧跟市场需求。10年来，德州银行凝聚了有志之士的创业之梦，获得了近百名专业人才加盟，两千名应届优秀大学生争相报考。同时，德州银行也是一片沃土，实现员工的成才与圆梦之志。

展望未来发展，金融改革政策深入推进，银行业态深刻变化，存款保险制度和利率市场化呼之欲出，银行业竞争形势不断变化，德州银行亟需实现发展转型、健康可持续运营。不贪大求洋，坚定走好适合自己的发展道路，不掉队、不迷失、不犹豫，那么德州银行未来的辉煌可期。我本人和德州银行管理团队都对此充满信心。同时，差异化才能做精专。在德州银行统一治理框架下，异地分行是差异发展、做大规模、做亮品牌的先行军，我们的第一家跨区域银行——烟台分行不日即挂牌营业，我把它比喻为德州银行派往发达地区的第一位钢琴手，希望借此弹奏出一篇新的乐章;德州本地机构则重点在精耕细作上下功夫，通过多元化、规模化和精细化经营策略，强化创新驱动，打造服务品牌，打好产品业务先手牌。另外，按照流程银行建设理念，我们专业事业部要与区域综合化经营机构双轮驱动，在服务深度和广度上实现同步强化，持续巩固增强支持全市经济社会发展的金融生力军作用。

第一个黄金10年即将结束，第二个辉煌10年已经起步。立足行情，结合市情，遵循监管导向，在行庆10周年到来前夕，我行启动了“二次创业”活动，遵循战略引领科学、市场定位准确、职责流程清晰、内部管理细致、发展基础稳固的公司治理有效标准，争取利用三年左右的时间，致力于文化鲜明、服务优良、客户信赖、股东满意、发展可持续的良好银行建设。根据规划，2017年年末全行资产将超千亿元。“二次创业”的路径规划清晰、措施保障有力、组织基础坚实。我们不仅做质效双优的良好银行，还要做恪守责任的企业公民;不仅当改革发展的先锋队，更要做持续健康发展的生力军。我们更加珍惜条件资源，更加关注制约可能，更加致力科学理性。

在这承转启合的时刻，把握八个关键词的要义至关重要：“治理”、“管理”、“转型”、“创新”。治理旨在形成最适合自己的公司架构，管理应导向全面风险管理;转型则是致力于特色精品银行;创新更聚焦社区及小微金融服务。

德州银行第二个10年的辉煌蓝图已经提前开篇，我相信，围绕发展转型和持续健康发展，外延扩展、内涵增强“一体两翼”战略稳步实施，“二次创业”一定会精彩起步，10年后的德州银行将更加灿烂！