有效实施成本控制与分析提高企业市场竞争力

万艺琇

摘 要：成本控制是企业管理活动中永恒的主题，是企业综合能力的体现。企业实现成本控制要在产品的设计成本、原材料成本、物料消耗定额、质量成本、能源消耗成本、工艺流程等方面进行成本控制与分析，并制定有效控制成本的措施，以成本中心为最小绩效控制单元，以求进一步控制成本，提高效率和产品品质，切实制定科学、合理的制度，将生产成本降低到最小化，从而提高企业精细化管理水平，使企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

关键词：成本 控制 分析 竞争

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（a）-0226-03

成本控制与分析是一个精细的系统工程，主要围绕现实合理成本，不断进行成本差异分析，分析成本费用发生的合理性、可控性，对照找出其中可以节俭之处，寻找一切可能降低成本费用途径的过程，本着持续改进的精神，追求细节改善，注重业务的末端分析调研。只有科学有效的进行成本控制与分析，制定详细的安排、计划及改进的措施方法，才能逐步促进企业改善经营管理，转变经营机制，不断提高企业精细化管理水平，使企业在激烈的竞争中得以生存，在市场上占有一席之地。

1 成本控制与分析重点

企业产品从投产前、生产过程中、产品完工销售等全过程，成本控制的重点主要从降低产品设计成本、原材料成本、物料消耗定额成本、产品质量成本、能源消耗成本、工艺工序流程等方面，来努力降低产品总成本。

1.1 研发设计成本控制与分析

产品设计成本的控制是成本控制的龙头。首先，企业研发部门在提出设计方案时，要根据成本管理部门的成本控制目标、产品的预期销售价格、企业的现有生产能力和生产条件等，向产品研发部门提出具体的成本控制方向。其次，产品研发设计方案是以最少的人力、物力和财力使其达到的最佳目标。研发设计产品时要对成本进行整体测算，根据产品研发方案用料、耗时及工艺等方面，最终计算出产品投产后可能发生的成本。同时要研究所用物料的合理性，能否在满足设计要求的情况下选用质优价廉的材料，生产制造过程中制造工艺是否可以改进等。最后，充分提高产品研发人员成本控制意识，努力降低产品研发成本。

1.2 原材料成本控制与分析

对于制造业来说，原材料成本是产品成本的主要组成部分。提高物资管理水平，加强原材料控制，对降低产品生产成本，增加企业经济效益，具有十分重要的意义。目前，企业在原材料成本控制方面，基本都已从原材料采购、保管、领用三个环节，建立了一套完整的管理流程，主要从以下几方面加强原材料成本控制。

1.2.1 原材料采购

首先，建立健全采购流程，使其采购工作更加规范化、流程化、透明化。原材料的采购要按需标计划进行招标采购，同时核查库存量，采取低价竞标的方式，在保质、保量的前提下，使采购价格降到最低，做到货比三家，质优价廉；其次，以公正、公开的原则增加合格供方，对每一种所需的物料，综合考虑质量、技术和价格几方面的因素，采用综合评定的方式选择资质好的供应商；第三，建立供应商客户档案，与供应商建立长期、稳定的供需关系，把供应商发展成战略合作伙伴，通过采购信息的有效传递，减少供应商的供货周期，保证供应渠道的稳定性和低成本采购；第四，与供应商签订年度供货协议，明确预计需求的原材料数量、品种，以规模效益降低采购价格。即实现了缩短采购周期，在需要的时候尽快供货，又实现了适时采购，减少物料库存；第五，加强物料消耗分析与预测，企业物资供应部门采购时要考虑材料与工艺定额、定尺、倍尺的一致性，持续提高取材率并优化、固化。

1.2.2 原材料验收、入库与保管

建立健全验收制度。原材料采购入库时，物资供应部门要组织技术部门、质检部门对采购原材料进行检查和复验，同时要核对原材料名称、数量、规格、型号、标识及外观质量检验，是否与采购计划相匹配，原材料质量是否达到相应标准，如不符合要及时联系供应商更换或补充。专业性较强、有特殊技术要求的采购原材料，由专业部门制定联合验收产品明细，采购员按明细或标记通知相关单位人员共同验收。

建立健全定期盘点制度。在对原材料存储管理中，财务部门与物资等部门做好原材料的盘点工作，做到账物相符、账实相符，同时要通过财务软件及时掌握最新的存货数据，对企业是否需要采购原材料提供支撑，力争减少原材料库存。

做好仓储与保管控制。制定合理仓储计划，加强日常管理，对关键物料、易燃易爆危险品等采取特殊的控制措施。

1.2.3 原材料用料控制

各单位按照材料定额领料，杜绝大料小用现象。采购的材料要定期进行适用性评估，提高取材率。物资供应部要将剩余料件进行盘点，分析产生的原因并出具处置意见，通过边角料反映材料的利用情况，工艺能否进一步优化，边角余料能否拚接再利用或生产小件。生产完工材料、配件、标准件及时回收，确保材料的充分利用，杜绝浪费。

1.3 物料消耗定额控制与分析

物资消耗定额是分析原材料使用情况的重要标准，在检查执行情况时，要对比物资消耗实际情况和成本分析存在的差异，生产车间、主管部室、公司都要认真分析，查找漏洞，分析不足，及时采取相关措施。首先，从工艺上看下料环节是否合理，余料长短反应出购料尺寸能否进一步优化，在保证各工序需求的情况下是否相对最合理，产品要有技术工艺、研发等部门进行经济性评估，并形成常态；其次，研发部门要对代用料进行分析，通过设计的不断优化、升级来提升利润空间，减少市场要求成本不断降低的压力；在生产效率上采用模块化设计与生产，将复杂问题简单化管理，节约工时，进而节约人工成本，为提高生产效率服务。

消耗定额的修订要体现及时性，技术工艺发生变更，产品工艺定额调整时，需要调整产品消耗定额。定期与同行业对标，不断发现已有消耗定额与先进单位的差距，需要分析根源，改善、固化并调整产品消耗定额，充分利用材料的上下限控制程度选用满足要求的经济适用的原材料。对问题进一步分析、改进、优化、固化，直至彻底消除。endprint

1.4 产品质量影响成本的控制与分析

产品质量的好坏是成本管理的一个重要因素，售后服务成本也是企业不可忽略的开支之一。如何通过减少产品质量问题来降低售后服务成本，是企业管理水平的综合体现。在产品前期投入、生产全过程中，原材料的质量问题、设备的问题、操作者的问题、技术工艺、设计等问题都可能造成损失。

例如：日系车在美国发生的“刹车门”事件，由于需持续召回在美缺陷车，最终使其失去了美国市场占有率第一的位置。这说明，质量问题不仅体现在产品成本的增加，还影响企业的竞争力和生存发展。自1985年以来，三菱汽车在美国市场共计销售了480万辆，总召回量为530万辆，召回率为1.09。从数据上看三菱汽车的表现很不理想，总召回量已超过了销售总辆，三菱在美国销售的每一辆汽车平均下来都有超过一次的召回记录，汽车厂商对旗下存在安全隐患的车型采取召回措施，直接影响了企业信誉和市场占有率。

因此，为减少产品质量问题所造成的损失，企业要在生产过程中严格执行质量标准，并将符合标准的检查结果填写在质量记录单上。对有外观质量要求的产品，要提供对比样件以方便进行比对，并建立相应清单。组织班组每日对质量指标完成情况进行统计，填写《班组质量指标完成情况统计表》，根据每日统计情况，对不合格品进行统计分析，并形成分析资料，加强研究分析解决方案，使问题能彻底解决。

1.5 能源消耗成本控制与分析

1.5.1 强化能源检查的控制

在成本构成中，能源消耗也是一个很关键要素，它涉及覆盖面较广，管理改进空间较大。应主要从几下几方面加以控制。

通过建立单元能源管理办法降低能源消耗。通过项目化管理，联合检查，定时间、定目标，依靠专业部室及主管单位力量，将分段管理升级为系统的管理，理顺各个层面的关系，依靠项目化管理的优势，发挥各单位的专业特长，达到能源设施运行良好率大幅提高，使其能源消耗指标持续降低，实现能源管理的逐步改善。

通过日常检查发现能源浪费问题，分析查找原因，杜绝跑、冒、滴、漏；通过现场讲评提高节能意识。

通过二、三级成本管理控制，照明灯的控制，标准操作的控制，如先点燃气枪再整理导线，还是摆好导线后再点燃气枪，其间时差2～3min，这其中就有浪费能源问题，动作的改善也能获得若干成果。

采纳使用单位反馈意见，依据少投入原则，能解决实际问题进行整改。注重生产开工与实际用能量对比，通过检查评价，督促使用单位进一步增强节能意识，调动生产车间积极性，通过节约能源，达到降低成本的目的。

1.5.2 加强计量的分析与控制

加强管理用能与瓶装用能，在使用规模上有所区别，体现有效控制的原则，大批量生产使用管道，小范围用能时宜采用瓶装控制。

控制关键设备维修费用与生产规模效率的匹配关系。规模小时，宜采用手工做业，能相对节约开动高消耗的、先进机器的费用，控制规模上用能的差异。

全方位实施能源管理综合整治。从能源供应管控模式、节能新技术采用、日常管理、约束机制、激励政策等方面制订系统解决方案。

2 如何有效控制成本的措施

2.1 建立健全的成本控制体系

逐步完善成本控制体系。由于成本控制涉及到材料采购、产品制造、运输、销售等多个环节，各个部门之间的成本控制很容易出现分歧，因此必须加强部门之间的沟通与合作，保证成本控制体系运转畅通，有效降低生产成本，从而使企业的综合收益最大化。

建立成本考核和奖惩制度。企业在成本控制过程中，必须要一套成本考核制度，首先要将成本考核指标以责任书的形式下达各单位，并要求将成本指标逐级分解，落实到各个车间及各部门相关责任人，定期对成本控制情况进行考核，对超出计划的单位严格进行考核，对成本降低单位进行奖励，做到有奖有罚，充分调动各单位积极性，达到有效控制成本。

2.2 完善成本过程控制

通过生产车间、班组的二、三级成本管理，达到控制材料成本“线和点”的过程，完善成本费用分析及改进办法，探讨针对直接生产部门的“成本中心”及各非直接生产部门的“费用中心”考核，并且将成本核算中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”方式仔细列出（如图1所示）。用以评估成本中心的绩效，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作业点去分析、检查和改善直至止于至善为止。“点”真正完善了，“线”与“面”就简单了，以由点的改善至线的连贯，终到面的管理要不断研究改善，只有从点入手，才能查出问题的关键所在，找出潜在的问题。以追根究底的精神追求合理化，最终实现“至善”。

2.3 加强成本预算控制

成本预算是企业根据以往的经验及预测的经营形势的要求，考虑技术、设备条件的变化，完成经营目标的控制程序，成本预算的超支与节约都要分析原因，分析各个项目的成绩与不足，把分析贯彻始终，找出影响的细枝末节，及时修改与反馈各个环节的预算信息，使预算真正成为企业实现经营目标的有力武器。

2.4 加强工序间流程控制

从制度上明确成本管理的总体控制要求，着重强化工序间成本控制与分析，提高原材料利用率控制。要查看产品生产节拍制定及实施情况记录，对工序间在制品数量进行标准化管理，工序在制品数量纳入岗位标准作业一部份。同时编制工序在制品数量一览表并进行编、审、批。根据实际情况，明确岗位作业指导书在工序附近的具体摆放位置。通过召开班组会议或培训等形式将作业观察中发现的问题点得到有效的改善和落实。同时针对发现的问题及相应的改善活动做好记录、跟踪，对改善后的结果进行标准化、并且横向展开。了解和评估当前作业过程状况，通过分析，寻找需要解决的瓶颈问题等，根据现状设定改善目标寻找改善的方法，通过系统分析，寻找问题的主要原因，进一步深化精益生产理论和方法的学习和运用，通过推行管理精细化、流程价值化、管控标准化，促进公司消除浪费、降低库存、减少劳动力投入、缩短生产周期，进而促使公司生产经营步入良性循环轨道。endprint

2.5 提高配件的自制能力控制

关键配件在产品成本控制中影响的比重较大，关键配件是否委外要进行本量利分析，结合质量、工期、培养能力等因素加以严格控制并进行评价，如决定委外还要履行审批程序，防止造成效益外流。较大数量的委外业务要与新增设备、工装进行比较，测算出优化方案。

2.6 加强单元成本管理控制

以成本分析、控制为手段，以基本原始记录表单为抓手，完善制度、表单、强化统计分析，实行点、线、面相结合，多方位提高成本管理水平。从原料、在制品、成品到销售的整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析单元成本，带动各项成本方面的改革改善。以成本中心为最小绩效控制单元，以求进一步控制生产成本，提高效率和产品品质。以单元成本分析为指导，无论做任何事都有精打细算，各种消耗品使用适当、不浪费，就是合理化。

2.7 增强全员成本控制意识

通过提高全员的成本意识，为降低成本费用奠定坚实的基础。首先，要建立奖励机制，将成本费用指标落实到具体人员，树立员工主人翁意识；其次，通过开展有效的管理提升活动，促进员工为降低成本而努力；最后，通过有效途径大力宣传倡导成本的重要性。只有努力降低成本费用，提高产品毛利率，才能提高企业的核心竞争力。

2.8 多种渠道降低成本

以消除浪费、提高效率为切入点，以降低成本、增加效益为目标，以工艺改进为主要手段，以解决实际问题和取得实际效果为推进模式，以发现问题点为突破口，确定整改项目。通过分析原因、制定措施、协调整改、封闭及验证，持续提升精益管理水平，实现精益生产常态化。在加班成本控制中要充分考虑交通、用餐、能源、水、电、汽的供应，生产组织等因素。在产品生产制造过程中，要围绕成本构成各要素进行控制，按照标准严格控制，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用支出控制在标准规定的范围内。在确定生产成本费用标准时，要正确处理成本费用控制指标与其它技术指标的关系，从完成企业的总体目标出发，综合平衡，防止片面性。

3 结语

加强成本控制分析意识，探求问题的根本，发掘问题的本质，细化问题的分析控制，逐条逐项深入分析并制订合理标准，分析单元成本，带动了各项成本方面的改革改善。以成本中心为最小绩效控制单元，以求进一步控制成本，提高效率和产品品质，切实制定科学、合理的制度，将生产成本降低到最小化，从而提高装备企业精细化管理水平，使企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

参考文献

[1] 狄振鹏.经营就是抓指标[M].机械工业出版社，2014.

[2] 王德敏.成本费用控制精细化管理全案[M].人民邮电出版社，2012.

[3] 杰弗瑞·莱克，詹姆斯·弗兰兹.持续改善[M].中国电力出版社，2013.endprint