大型跨国企业组织发展背离扁平化管理的分析及对策

王艳阳

摘要：随着经济环境的快速发展以及信息技术的不断发展，企业的组织管理方式也在不断进步和变化着，企业组织扁平化管理作为一种新型的组织模式，已被越来越多的企业所接收和运用，但是在实际操作中，却存在着事与愿违的做法。本文通过对大型跨国企业实际操作中背离组织扁平化发展方式的分析，找出扁平化组织管理存在的不足，分析企业在实施扁平化管理时需要具备的条件及实施办法。

关键词：企业 扁平化 组织管理

1 概述

随着经济全球化、信息网络化的不断发展，企业外部环境发生了巨大变化：市场需求更新迅速、全球化市场环境变化莫测、人口结构出现多元化，这些都要求企业做出快速反应和决策，由此也显示出了传统的层级结构组织管理方式的弊端：严密的层级关系和精细的专业分工影响了信息传递的速度和质量。在2008年全球大规模金融危机爆发后，在国际经济处于低谷期，国内经济增长乏力的大环境下，一些大型跨国企业为提高利润，已不断的提出精简和效率的口号，更加推崇扁平化的组织架构，但是，很多企业的实际做法却陷入扁平化的悖论中：高喊扁平化的口号，而实际上组织层级越来越多，架构越来越庞大。

2 扁平化组织管理含义及优势

2.1 扁平化组织管理含义。扁平化管理主要是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员等方法，达到减少企业决策层和操作层之间的中间管理层级的目的，从而保证企业能够以最快速度将决策传达到生产、营销的最前线，进而提高企业效益，并建立起富有弹性的新型管理模式。

企业层级结构在现代环境下面临新的难题，扁平化管理就是为了解决这些问题而提出的新型管理模式。当企业规模扩大的时候，增加管理幅度作为一种新的有效方法取代了传统的增加管理层次的方法。当管理层次减少而管理幅度增加时，现有的金字塔式的组织形式就会被“压缩”成扁平状的组织形式。

2.2 扁平化组织管理的优势。“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。扁平化管理与传统的金字塔状的管理模式相比，有很多优势：①企业管理层次减少，管理者的控制幅度扩大；②企业反应灵敏，适应市场变化的能力大大提高；③分权管理成为一种流行趋势；④有利于节约管理费用的开支。

总而言之，扁平化的好处是，减少不必要的中间环节，让上层决策直接快速执行到位，不拘泥于细节，核心是速度。同时，能降低上层信息下达的失误率，更好的体现管理者的意志。

3 企业在实际中出现组织管理背离扁平化现象的原因

如前所述，扁平化组织管理在节约成本，提升效率等方面具有诸多优势，很多公司也在高喊扁平化的口号，但是在实际操作中，一些公司，特别是大型的国企和跨国公司，却出现组织架构越来越复杂，部门越设越多的现象，以下是对出现这一现象的原因做出的分析：

3.1 员工发展激励的需要。企业里需要给员工一定的晋升空间，以使员工一方面保持积极的斗志，一方面增加对企业的忠诚度，维持企业人才的稳定性。一些企业便采用了增加管理层级的做法，例如，经理级别分为助理经理、经理、高级经理三个级别等，通过这个方法，以达到使员工在一定时期内都处在具有上升空间的位置。而这一做法恰恰与扁平化组织管理原则相悖。

相反，扁平化的管理容易导致人才的流失，若企业在一个区域内只有几个层级，那么，大部分员工面临的是长期的职位停滞，不利于员工自我职业生涯的发展，一些有追求的员工会更容易考虑外面高级别的岗位，而这些员工又恰恰是企业里面有创造力的一些人才。

3.2 员工成长的需要。员工在成长为企业高层领导之前，往往需要具备多方面的经历和历练，一些重点培养的经理级人才，在正式担任经理职务前，也多会在助理经理这一职位上进行一段时间的历练。这种员工成长的过程不以管理者的意志为转移，不管管理者多么重视人才，但在扁平化管理的企业里，人才缺乏必须的成长途径。一个大型企业从基层到高层的整个空间里，不管从纵向，还是横向，都是一个人全方位的历练，这种历练不仅仅是个人技能、管理、共同协调等能力的提升，还包括企业精神延展，文化的发展与升华，个人的气质与职业化。这些都是扁平化企业里人才成长极度的缺失的条件。

3.3 部门间互相监督的需要。企业为了避免员工的个人错误或者欲望而导致企业利益的损害，都会设立一些监督的部门，例如财务部，在审核费用收支时会起到监督的作用；审计部，会对整个公司各个部门的操作流程合规化进行监督。但是，随着经济大环境的恶化，企业面临销售和利润的压力变大，企业高层寄希望于增加监督部门，以使各功能部门的效率更大化，在这样的背景下，很多大型公司，尤其是传统的人力密集型企业，会在已有销售部的情况下，增加市场检查部，以监督市场中各活动的实际执行情况；这种决策导致公司的部门越来越多，内部流程越来越复杂。

3.4 企业对渠道精耕新作的需要。随着企业销售和利润压力的增加，企业面临两难抉择，一方面要节约成本，一方面要深度开发已有业务。节约成本使企业有动力来进行组织的精简，管理的扁平化。而对已有业务的深度开发，精耕新作，则往往需要更大的人力投入。很多公司的决策结果往往选择了后者。通过增加部分及人员，来增加对市场的开发，增强精细化管理。例如：公司会在已有市场部的基础上，增加渠道市场部，以对各个渠道进行专业的开发和跟进；公司会在已有销售部的情况下，来增加销售拓展部，来支持销售部门进行市场拓展工作等等。

4 扁平化组织管理的实施

4.1 突破传统的管理理念束缚，形成系统的管理思想。传统的管理理念形成了层次分明的金字塔式的等级制度和管理模式，中层管理者在这样的体系中可以承担较少的责任和风险，而长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。扁平化管理主要用途是打破原有的中间管理层次，直接优化系统结构保证其能够快速适应市场的变化，促使系统化观念的养成。

用系统化的观点思考问题，企业组织就不会出现各部门、各单位之间信息、资源相互不流通的情况。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。endprint

4.2 管理流程设计简化。在企业管理流程的设计中，一切的服务都要追求流程简化；设计出需要尽可能的少的管理的岗位、设计出适合每个岗位的最简洁的操作程序，一切工作都需要按照最有效工作流程来设计和执行，并将工作规范固定下来，在流程中加强监督和控制。

4.3 分权与集权的平衡。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。

4.4 学习型员工和优秀管理团队。扁平化管理中，最重要的因素就是选人和用人，因为无论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求的时候，扁平化管理的效果都会大打折扣。因为扁平化管理要求的就是具有高素质、高能力的员工，能够在各种变化着的团队中高效工作，以此形成一个人才资源的有效聚合。

4.5 计算机网络技术的全面应用。运用计算机及网络技术，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，使企业的工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，使企业的高层管理者能够直接、间接的管理下属、监控工作。

5 结论

组织扁平化是西方管理学者在上世纪90年代，为应对企业激励的全球化竞争，围绕企业再造，形成的一种组织变革思想。组织扁平化的基本思路就是：随着企业规模的不断扩大，组织效率就会相应降低，对市场变化的敏感程度就会显得迟滞，我们就可以通过减少企业管理层次，加大管理幅度，以此更好地建立一种紧凑的横向组织架构，使组织变得灵活，敏捷，并富有柔性和创造性。

在具体实施扁平化组织管理时，我们发现扁平化组织架构在实际操作中也是有很多不能满足企业实际需求的方面，在实施扁平化过程中需注意结合企业自身的情况，先做好基础工作，再根据实际情况从多方面着手实施变革。

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