管理外派员工得“走心”

吉雷

对外派员工来说，经验就是生产力；对管理者来说，亲情就是竞争力。

现今，跨地区经营已成为快速消费品、酒店餐饮、技术服务、房地产经营等行业扩大规模、提高市场占有率的重要渠道之一。在扩张初期，绝大部分企业会选择从总部派驻业务骨干去异地推进经营工作。对员工而言，异地派驻或多或少会对个人家庭和生活带来一定的影响。因此，企业人力资源部门应在分析异地派驻工作特点的基础上，走进派驻人员的内心，通过对员工派驻不同阶段的服务和关爱措施，保持员工的工作积极性和向心力，使异地派驻员工“人离心在”。

异地派驻员工特点

虽说人才本地化是企业跨地区经营的最终选择，但在一定时期内，由公司总部向异地派驻员工仍然不可避免，如开设异地分支机构初期的筹备人员、为异地客户提供中长期现场服务的专业技术人员、到异地投资或参股企业长期工作的中高层人员等等。与在公司本部工作的员工相比，异地派驻员工主要表现为三个“远离”：

一是远离公司总部。这意味着日常工作中能够获得的内外部资源和支持大大减少，工作难度进一步增加，对于异地派驻员工而言，个人往往需要更多的努力和付出。

二是远离家庭。追求工作与生活的平衡已经越来越成为绝大多数员工努力的方向，而异地派驻却恰恰打破了员工的这一朴实愿望，企业很有可能因此造成核心人才的流失，这一现象已经被华为等企业所验证。

三是远离熟悉的环境。员工进入一个企业后，往往会逐步在自己的周围建立起一定的社会资源和人际网络，并渐渐适应当地的自然环境和生活圈，如果突然将其派到异地去工作，离开熟悉的环境和朋友圈，一切都需要重新适应乃至从头建立，必然会带来诸多不便。

员工愿意接受企业的安排，远离家庭，投身于陌生的环境中重新打开局面，吸引他们的无非是两方面原因：一是职业发展机会，二是个人收入变化。因此，在对异地派驻员工的管理上，人力资源部门必须关心员工的内心感受，用服务感化员工的心，从他们的内在需求和关注点着手，认真谋划，合理安排。

外派员工“留心管理”三步曲

派驻之前：认真规划，深入沟通

向异地派驻员工往往涉及企业内部多个部门之间的协调，人力资源部门应当与业务需求部门、意向员工所在部门共同组成专项工作小组，提前做好异地派驻工作方案，包括派驻人员职能、派驻期限、轮换制度、薪酬福利、当地生活安排等。在精心规划的基础上，再开始进行人选物色等工作。

一般而言，异地派驻通常涉及两类员工：一类是能够独当一面、迅速开展工作、经验丰富的业务骨干；一类是有培养潜力、需要加强锻炼的年轻员工。企业在进行人员筛选时，一定要考虑到员工的个人实际情况，尽可能选择那些父母健在、子女已不需要照顾的员工，或者入职时间不长的单身员工，最好不要将那些家庭负担较重的员工派驻到外地工作。

在初步确定派驻人选后，专项工作小组要及时与员工所在部门及派驻人选进行充分沟通。与派驻人选

的沟通至少应该包括三方面内容：第一，向其详细介绍异地派驻的背景；第二，说明异地派驻期间的待遇、时间安排、岗位及主要职责；第三，了解员工的个人意愿及顾虑。

一般来说，企业所选择的异地派驻人选都是被充分信任、具有较强工作能力和较大发展潜力的优秀员工，他们的共同特征之一，就是希望承担更大的责任、从事更具挑战性的工作，以获得事业的进一步发展。对于外派员工来说，外派经验就是职业资本、生产力。企业在与当事人沟通过程中，要更多地着眼于员工个人的长期职业发展，以便最大限度地获得员工的理解和认可。

派驻期间：从“心”出发，真诚关怀

初到异地工作的员工往往会在生活上面临诸多不便，企业应尽可能提前做好生活、工作条件等方面的安排，或给予异地派驻员工一定的自主选择权。对一个公司而言，能否吸引和留住异地派驻员工，将直接关乎公司业务的推进和企业的发展。选择“以情留人”、大打“亲情牌”，是企业不错的选择。公司领导、人力资源部管理人员到当地出差时，应尽可能地对驻地员工进行探望、问候，了解他们在当地的工作、生活情况，千万不要让异地派驻员工产生“被流放”或“被遗忘”的感觉。

长期在异地派驻的员工往往会在心理和情感上逐步与公司总部的工作相脱节甚至疏离，为了最大限度地避免此类情形的发生，企业需要做好日常信息传递和企业文化传承等工作。比如，可以通过寄送企业内刊、发送邮件、微信公共平台、员工论坛等方式，及时向异地派驻人员传递企业经营发展方面的即时信息，让异地派驻员工时刻保持与公司的密切联系，感受到公司对他们的关心和重视。如果企业同时在多个地区派驻员工，专项工作小组可以不定期地组织不同地区派驻员工之间的业务交流、竞赛活动。此外，还可以将异地派驻员工的工作事迹在公司范围内进行广泛宣传，一方面温暖异地派驻员工的心，另一方面，也为后续的异地派驻工作营造良好的舆论氛围。

此外，为解决异地派驻员工的后顾之忧，企业应尽可能地对其家庭给予照顾，使其能够安心工作。在探亲待遇方面，给予异地派驻员工一定的政策倾斜，也可在重大节日时组织异地派驻员工家属到当地去探望。考虑到不同地区的生活水平差异，绝大部分企业会对异地派驻员工给予一定的生活补贴及通讯、交通费用补助，按照华为公司的观点，就是“不能让雷锋既流血又流泪”，也有部分企业直接提高异地派驻人员的奖金标准，如某媒体企业在异地设置分支机构时，派驻人员奖金按照原标准的1.5倍计发。在安抚异地派驻员工方面，企业的确应多花些心思，不可过于吝啬。

派驻后期：着眼发展、合理安置

后续安置是异地派驻员工管理工作的重要内容之一，更是被派驻员工的关注焦点，而且，这项工作往往对其后的异地派驻人员具有极强的示范效应，因而，企业对此项工作务必给予足够的重视。

在员工即将结束异地派驻工作前，专项工作小组要尽可能多地向派驻地负责人、合作机构以及相关业务部门了解员工在派驻期间的工作业绩、能力提升情况，借助专业测评工具对其进行职业技能、管理能力等方面的综合测评。人力资源部门还应与当事人做深入沟通，听取其对自身业务能力的评价、个人职业规划，以及结束异地派驻后的工作意愿。在此基础上，积极地与存在空缺岗位的部门沟通协调，共同评估当事人与空缺岗位的契合程度，并结合业务发展规划，向企业管理层提出异地派驻人员的安置建议。

员工结束异地派驻工作后，专项工作小组应尽快组织异地派驻人员在企业内部进行交流，把他们在异地派驻期间获得的知识和经验进行广泛传承，达到知识共享的目的。

总之，向异地派驻员工是一项系统工程，对他们的“管、用、育、留”涉及企业战略、市场竞争、成本管理等诸多环节。对于企业人力资源部门而言，做好异地派驻员工的管理服务既是挑战，也是提升企业凝聚力、稳定骨干员工队伍的重要工作。因此，企业要为异地派驻员工提供更多的关怀和帮助，不仅要在生活、工作上关心他们，更要把员工个人的职业生涯发展和异地派驻工作经历紧密结合起来，引导员工不断提升处理复杂问题的能力和综合业务技能，唯有如此，才能真正留住具有宝贵派驻经验的员工，以保障企业的长远健康发展。 责编/张晓莉