“员工第一”的理念如何落地

付冠琳

前年上半年绩效面谈的时候，我曾问询一名基层员工对公司有何建议，其回答：“公司发展不该我操心，我干好自己的活儿就行了，又没挣出主意、拿建议那份钱”。这话虽然不好听，但也在理。现在工作中，老板累、中层累，有的高管甚至累到去医院打点滴，而基层员工却是很省心，仿佛员工是被老板和中层管理者拽着走，稍一松劲，员工便不会干活儿了。原因何在？我们不妨以逆向思维的方式，想想企业是否为员工提供了“当家作主”和施展才能的机会。如果秉承“员工第一”的理念，调动起上、下两个积极性，让员工推着企业走，是否会让企业发展得快一些呢？

秉承“员工第一”的理念

外界对“员工第一”有很多误读。笔者首先要澄清的是，“员工第一”绝不意味着要无限制地满足员工的各种需求，也不是放纵员工为所欲为，更不意味着员工可以不尊重企业的管理制度。“员工第一”的理念所要表达的是：在一定的资源条件下，通过让员工获得成就感的途径提高满意度及认同感，而这种成就感基于科学合理的工作量、明确的工作职责，通过充分授权，达到员工乐于接受并成功达成挑战的目的。

“员工第一”的核心思路是尽可能降低沟通成本，不断将现有资源的利用率达到最大化。通过不同层面奖励和纠错使内耗最小化。充分调动组织全员发现管理中存在的问题并予以解决，提高工作的顺畅程度，使工作效率不断提高乃至最大化。市场化的企业遵循的“客户至上”的原则与“员工第一”的理念是车之双轮，鸟之双翼，“员工第一”是要为“客户至上”提供内部基础。如果没有内部基础，“客户至上”就只能停留在各自为战的层面上。

给员工提供施展的舞台

高标准的工作要求。在提高员工绩效水平的同时，要深化“员工推动公司发展”的理念，下大力挖掘员工潜力，进一步引导员工在现有的高绩效水平基础上创造性地开展工作。

为了达到“员工推动企业发展”的目的，企业需要发动员工主动发现问题，提出解决问题的建议并及时调整改进，这是高标准的工作要求之一。对提出可行性建议和解决方案的员工给予一定的物质或精神奖励，同时将“提出管理建议”纳入绩效管理，以激发员工热情。

充分授权。开发员工潜力，关键靠充分授权。充分授权是调动员工积极性并使员工提升能力的必要途径。授权与“下命令”的区别在于，授权需要直线上级与下属事前讨论企业的发展目标、工作标准及工作责任；明确下属及组织中其他员工的工作责任，且定期讨论及检查控制；下属人员的执行出现问题时，直线上级会给予及时指导。充足、科学的授权会提升员

工士气，使其更加明确组织内的责、权、利关系，提高组织效率。

合理授权的基础是工作流程的不断完善和组织内各职位间的畅通交流。企业可以通过组织员工工作交流会，让员工介绍自己负责和衔接的工作，使全体员工进一步明确“做什么业务该找谁”。会后需汇总各职位负责工作内容清单，并发至所有员工，为加强授权的顺畅程度夯实基础。

针对部分员工提出的工作流程修订建议，可以进一步发动员工提出解决方案，做到流程的有效更新。流程更新后要及时公布，最大限度地提高流程的贯彻力度。为了使员工可以便捷地查阅和掌握工作流程，建议以云存储的方式使企业的制度和流程透明化、清晰化。

持续激励。在一定的物质激励基础上，企业还要在员工精神激励上下更大的力气。精神激励包括向员工授权、对其工作绩效认可、公平公开的晋升制度、提供学习和发展机会、规划适合个人特点的职业生涯发展规划等。企业需要结合自身情况制定精神激励策略。

尊重、荣誉。企业可以在员工中树立标杆，为大部分员工提供赶超目标。通过绩效考核提炼出高绩效员工的工作行为，并考虑如何将这些行为背后的技巧方法广泛推行，同时给予绩效水平高员工以精神奖励。

可以设立荣誉职位作为精神奖励。员工得到荣誉职位后，要承担荣誉职位的义务，对其他员工进行行为和方法上的指导。为了将荣誉职位落实，可以将荣誉职位与物质激励相结合，给予荣誉职位员工一定补贴，以达到精神激励的持续性作用。

奖励型培训。让员工的成长先于公司的成长是使员工推动企业发展的前提。在这个前提下，如果员工目前希望将培训机会纳入激励手段，这是个好迹象，说明其对自身的要求在提高。企业应进一步细化培训工作，创建适合企业发展的培训体系。将培训作为对绩效较好员工的激励手段，并找到能力提高需求点，通过提高员工工作能力，达到提高绩效的目的。

注重过程和“企业教练”

管理理论永远滞后于实践，因此，企业需要不断翻新理论，才能及时为业绩提供服务。目前，有些企业面临的核心问题是过程管理和企业教练不到位，因此要考虑如何将这两项内容共同融入到管理中。

传统的工作目标设定（general superivision，以下简称GS）理论，强调将目标自上而下地层层分解及自下而上地层层承诺。企业发展需要员工及管理层的进一步推动，在这个前提下，企业就要找到对过程关注和实施“企业教练”的有效手段，企业可以结合现有的绩效考评体系将GS管理体系翻新，开发出以达到过程管理及“企业教练”为目的的“GS短期管理框架”。

“GS短期管理框架”具备以下几个特点：

首先，员工只对自己的直线上级负责。短期目标从设定到最后评价都需要员工与自己的直线上级签订，以节约管理成本，提高管理效率；员工在行为及方法方面的进步可逐步分散直线经理的业务压力，有助于直线经理向管理和重大项目转型；设定指导意见栏，员工对行为指标有疑惑时，可记录指导意见，以用于推进“企业教练”化进程。

其次，在传统应用上，以现有年度绩效计分卡为基础，将年度目标分解至每个员工的短期（半月或月度）重点工作任务中。

最后，在创新应用上，企业可在传统的目标与结果对应的基础上增加行为指标，即完成该项短期目标都需要什么样的行为过程。有了明确的行为过程，为员工设置达到短期重点工作任务时需要具备的行为，就可以达到“企业教练”的目的，也让员工有了实施工作的具体行为标准。人力资源部门还可根据短期目标及行为指标研究高效能员工的行为特点，为将来提取出胜任力模型做准备，并为后续人力资源管理各模块工作提供量化依据，最终达到效标的良性循环，同时也可以得到衡量工作量及工作难度数据，为薪点测评提供支持。

建议在实施过程中先将GS管理进行短时间的试水，以达到适应及磨合的目的，找到新管理方法出现的问题并解决。在试水之后，企业可以将年度考核的部分权重用于短期目标管理考核。

“GS短期管理框架”是后续诸多工作的基础。基于“GS短期管理框架”可逐步提炼出重要行为效标，发现绩效差异“冰山”下面的内容，从而对后续的管理决策提供重要的参考样本，更重要的是让员工发挥出助推企业发展的潜在力量。 责编/王奇