新生代员工：先“理”后“管”

方长明

每天第一件事不是睁开眼睛，而是先摸到手机；

phone在人在，phone不在人疯；

说浅了无动于衷，说深了拔腿走人。

面对如此多变的90后员工，企业管理者该如何应对？

周一上班，办公室门口已有三名员工在等我，不出意外的话，他们应该是来办理离职手续的。仔细算算，从年初至今，公司已陆续有二十多名一线员工离职，而他们大部分是我去年从学校招聘来的，工作时间尚不足半年。此情此景，真是令人感慨万端。

为了能留住人才，近年来企业不断改善外部工作环境，包括食宿条件等都在不断升级。尽管如此，新员工流失率仍居高不下。原因何在？作为负责与员工进行离职面谈的HR，我总是试图在面谈时能与他们多聊一聊，希望据此能探知离职的深层原因，但是，大多数情况下，打算离职的员工总是以公司离家太远之类的理由搪塞。这不由得令我联想到马云谈员工离职时的一段精彩论述：“员工离职的原因林林总总，只有两点最真实：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为了给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。”话虽朴实，却一语中的。

新生代员工为啥不好管

“又有新员工离职了，您怎么看？”企业管理者此时常无奈叹息：“唉，现在的员工太不好管了！”或者：“人家嫌薪水太低，我有什么办法呢！”这类论调的潜台词就是：“员工的离职与我没什么关系！”这实在是一种自欺欺人的想法。尽管有时候企业管理者不可能完全了解员工离职的真实原因，但这绝不代表我们要放弃对深层原因的挖掘，以及对客观存在的管理问题的反省。

透过现象看本质，新生代员工究竟为何难管？为什么传统的管理方法会失效？对于90后新生代员工，我们通常习惯于为他们贴上各色标签：个性张扬、缺乏责任心、不敢承担、信仰缺失、急功近利、自以为是……这些带有强烈感情色彩的词语，往往并不能客观地反映出新生代员工的真实特性。

的确，90后新生代员工不像70后、80后员工那么“听话”，甚至有些叛逆，但也不能否认，企业对员工的要求也是越来越多，既要认同企业文化、遵守规章制度、服从组织和领导安排，又要对组织忠诚、有强烈的责任感和积极的工作意愿；既要不断学习适应变化、加强沟通，又要有团队合作精神……如果员工能够满足企业的要求当然好，既能够获得组织的重用，又对自身职业发展大有益处。问题在于，企业往往是站在维护自身利益的立场上要求员工，员工的利益只是企业利益的附加值，新生代员工对此并不买账。而且，员工要满足企业的要求，必须不断地约束自己，使自己向着企业要求的方向改变，而这种改变往往被新生代员工所痛恶，于是，最不为企业所乐见的种种“不良”苗头和行为频频上演，如以自我为中心、工作意愿不强、工作能力不足，直至不辞而别。

以上班时玩手机游戏为例，部分有“手机依赖症”的90后，工作间隙总是时不时摸出手机瞧一瞧，有些员工甚至在会场当着领导的面玩手机。在我看来，真正出问题的并不是员工，而是管理者本身。很

多企业对于上班娱乐已在各项制度中作出了惩罚规定，但如果用管理的手段来强制更改员工的习惯，那也只能换来员工的表面服从和敷衍。而最为有效的方式应该是规则加引导。企业可以培养树立员工5S管理意识（整理、整顿、清扫、清洁、素养，又称五常法则），派专人负责管理5S的内容及实施，其中包括手机的使用等。制定的奖罚规则必须执行，个人及团组间相互监督，一旦出现问题会影响个人及团组的薪资效益。大多数人都有从众心理，90后员工也不例外，当别人都遵守规则了，他们也会逐渐改变自己。所以，关注员工的工作态度要比观察他的工作状态更为重要。

怎样管理才有效

任正非从比利时物理学家普利戈金教授的耗散结构理论，引申出企业的凝聚力必须不停地转换为扩张力的思想。他说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。

用耗散结构理论来谈人力资源管理的变化，不能不关注员工行为习惯的改变。在互联网时代，员工有哪些变化？现在的员工多是80后、90后，他们的个性是多元化的，而企业仍以传统理论去做新生代员工的管理，自然会遭到新生代员工的抵触。因此，企业应根据新生代员工的性格特点，及时改进管理模式，主动适应，努力变革。

一、做好流程管理。新员工入职后，人力资源部应牵头职能部门制订新员工见习计划，建立定期考核、追踪表，入职前4周，每周做一次面谈，跟踪改善员工心态。此举能使新入职员工清晰地看到自己在见习期各个阶段的工作目标和任务，以及未来的发展方向。对公司而言，新员工的阶段性反馈能让管理者第一时间发现问题从而解决问题，同时，也为公司的人力资源战略规划及人才梯队建设奠定良好的基础。此外，要给新员工安排导师，让新员工有途径去表达不满，并得到老员工的安抚。

二、做好氛围管理。新员工一般会存在三到六个月的“蘑菇期”，这段时间也是离职的高峰期，企业在做好流程管理的同时，要积极营造适宜新员工成才的氛围。团队氛围是促进新员工成长的重要保证。首先，新员工成长过程中受师傅指点、周围同事的言行及环境影响很大，受部门文化、氛围的影响更大。若所在团队的氛围积极向上，则员工间容易交流沟通，人际关系融洽，在工作中能够互帮互助，团结协作，新员工也会随之表现得阳光、上进、工作尽心尽职，这一点，与企业文化建设相辅相成。其次，定期组织座谈会，就新员工关注的问题进行答疑解惑，对工作流程和生活中的问题给予关注并积极解决，同时还要不断向员工了解企业在管理上还有哪些改进空间，在哪些细节上还有待完善。即使有些问题不能马上处理，也应该在适当的时机向员工作出解释，让员工切实感觉到公司的努力。“公司正越变越好，我是否可以再坚持坚持？”当企业传递给员工这种积极的信号，员工也会做出积极的反馈。结合马云的两点总结，企业要很清晰地了解员工的心，摸清他们在哪里委屈了，进而加以改善和引导。对于新员工，文化引导和人文关怀非常必要，千万不要把他带进门就抱着“修行靠个人”的态度无人过问。

三、调整管理策略。新生代员工的管理者，领导风格要与时俱进，调整自己的管理理念和管理方式，在管理制度上不要带有太强的领导者权威色彩，化家长式管理为人性化管理，多采用参与式、授权式的领导风格，学会改变以往的工作方式和工作习惯，例如改变靠通知、开会、行政命令进行管理的方式，用新生代员工熟悉的语言和途径如QQ、博客、微信等与其加强沟通。通过与新生代员工的平等沟通，了解他们，捕捉他们的诉求并及时给予回应。时代在前进，但历史也不断地在重演。90后新生代员工的管理难题，实际上与当年对70后员工管理的讨论别无二致。面对80后、90后新生代员工，管理者更重要的是发挥自然领导力的作用，通过营造良好的组织气氛，帮助他们融入团队，创造价值，提高绩效。新生代员工需要的是引导，而非管理。

此外，新员工入职不久就离职，一般是由于企业实际情况与员工的期望不符所致。所以，企业要在招聘时，尽量贴切描述岗位职责；面试时，对公司制度、现状做出真实的描述。在员工入职前，要做好入职面谈，对企业和岗位的具体要求进行较为详细的介绍。

总之，对于新生代员工，管理者不仅要做到耐心、用心，还要想方设法把准其“脉搏”，既要留住他们的人，更要拴住他们的心。 责编/张晓莉