基于动态一致性的多元化与归核化战略选择及其转换机制探讨

■孙戈兵 副教授 赵 箭 副教授（新疆大学经济与管理学院乌鲁木齐 830046）

多元化与归核化动态一致性的含义

动态一致性的概念来源于Ansoff（1957）的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。战略领域研究者将这一概念描述为协调（fit）、和谐（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）认为企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢、席酉民（2008）认为动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。

本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。

专业化与多元化战略实施所要实现的效果

专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。

多元化经营是当前企业经营发展的一个热点，由于企业在发展壮大后，受到行业内资源和容量的限制，希望通过开拓新的行业领域，挖掘新的利润来源，同时转移、分散风险。通过企业内资源在不同实体间的合理优化配置，提高资源的使用效率，获得丰厚的利润回报。特别是在一些受自然资源限制比较大的行业，在发展完善后实现多元化经营是企业的必然选择。但是多元化经营也有其弊端，主要包括：企业在进入新的行业领域时，必然要重新进行摸索，企业原有的品牌价值和企业旧有的渠道都要大打折扣；企业开展多元化经营，虽然风险被分散了，但在开拓新领域时，也会面临新的不确定性风险；开展新的市场，必然需要大量的资金、新的人力资本和新的技术资本，这些对于企业来说都是挑战。

因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。

动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素

（一）资源

企业战略选择首先是企业根据自身的资源—包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。

（二）行业环境

行业的不同，其技术、设备和人力资源对于企业发展的影响也不同，企业在行业中的进入和退出壁垒也不同，这些都影响着企业的战略选择。例如汽车制造行业，由于其设备和技术非常适合大规模生产，所以目前汽车制造企业大多是专业化经营。而一些产业与其他产业关联比较密切，进入其他相关行业的门槛比较低，是比较适用多元化经营的，比如化工和建材行业。另外行业的生命周期也影响着企业的战略选择。新兴行业市场容量大，企业进入时都会选择规模化经营，抢占市场空间，迅速积累资金、扩充自身实力。当进入成熟期后，企业根据自身的能力和发展方面选择是多元化经营还是专业化经营，在进入衰退期后，企业逐渐将战略重点转入其他领域，寻找新的战略增长点，同时分散风险，这时大都选择多元化经营。

综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。

专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例

2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源—环境—战略动态一致性的动态过程。

（一）专业化向多元化战略转换历程

1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。

2.1991～1998年的多元化战略阶段。20世纪九十年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔从白色家电进入黑色家电领域，以“海尔文化激活休克鱼”的模式通过无形资产盘活有形资产，进行多元化战略扩张，兼并了国内十几家企业。海尔在1991～1997年的兼并扩张，以最短的时间和最低的成本把企业做大做强。当家电行业进行价格战时，进一步提升产品质量和服务理念，凭借差异化的星级服务赢得竞争优势。同时，海尔实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日毕，日清日高”的管理方法，这个管理理念成为海尔多元化扩张和产品创新的基石。

3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入WTO后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

（二） 多元化战略调整的内在机制分析

海尔集团从专业化向多元化战略转换成功的原因，在于资源—环境—战略的动态一致性。20世纪80年代，中国家电市场是卖方市场，产品供不应求，大多数企业注重产品数量而不注重产品质量，企业核心资源有限市场竞争力不强，海尔选择专业化经营，集中优势资源（生产技术、企业文化）生产单一产品—冰箱，提出了“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，凭借差异化的质量赢得竞争优势。海尔从1984年到1991年的7年时间，实施专业化战略，做精做强一个冰箱产品。因此，专业化经营成功在于卖方市场环境、企业资源与专业化战略的优化匹配。专业化的高质量发展模式进一步提升了核心资源数量和竞争力，积累了企业多元化扩张的核心资源即质量声誉、管理模式和企业文化。

政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入WTO为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。

当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。

多元化向专业化转换案例分析：以万科为例

从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市， 2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力TOP 10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源—环境—专业化动态一致性的动态过程。

（一）多元化向专业化战略转换历程

1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。

1988～1993年是万科多元化扩张阶段。1988年全国出现投资热潮，由于各个行业市场竞争力小，有人认为“遍地是黄金”，万科开始了大规模的多元化扩张，1991年底，经营业务达到13大类，包括进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程及其他等，参股30多家企业，分布38个城市，甚至拥有足球队、模特队以及“万科牌服装”。

2.专业化发展阶段。1993～1996年是归核化发展阶段。1993年国家加强宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，以及“君万之争”事件，1993年开始，万科确定以大众住宅为核心业务，开始归核化战略进行业务聚焦，大规模清理非核心资产，先后卖掉了怡宝蒸馏水、国际企业广告公司等业务，集中资源发展“房地产住宅开发”，尤其是1997年的东南亚金融危机后，国家取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策，开始重点扶持房地产行业，进一步促进了万科的专业化经营，到2001年卖掉“万佳百货”后，通过近10年的归核化，万科转变为专业化经营。2008年的金融危机和房地产行业泡沫后，万科进行管理创新，开始了精细化发展战略。

（二） 专业化战略转换的内在机制分析

万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。

万科的核心能力主要包括三个：企业家精神、强大的融资能力和创新的扩张模式。万科创始人王石，从经营饲料贸易、到建立现代科教仪器展销中心，最后成为房地产行业的龙头，敢于放权和培养接班人，建立有序性和无序性组织结构，敏锐的洞察力和战略执行力，如2007年在金融危机之前提出“房地产市场拐点论”，在2008年初及时主动下调价格、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了房款，这些都体现勇于超越自我、勤于创新改革的企业家精神。可以说，王石成就了万科，万科也成就了王石。万科扩张模式主要有三种：第一，城市郊区化发展和新市镇建设的扩张模式，实现更低的成本和价格、较高的产品质量，如1993年1月的上海万科城市花园就是万科“郊区住宅房”的标志性扩张模式。第二，金融领域内的扩张模式，通过并购受让或转让股权和项目，以低于市场价格获得土地储备输出管理方式，为下一轮房地产开发赢得了资源储备。例如，万科共用34.45亿元受让浙江南都股权、恒大集团位于上海浦东5个项目和富春公司股权。第三，联合开发与管理输出，2006年万科通过与华润集团合作，联合开发双方获取的项目，风险共担，利益共享，并输出管理方式。万科借助证券市场的融资功能，经过一系列的配送、转赠、增发、IPO，权证行权等融资方式，2007年扩大到656584.85万股，股本扩张了约84倍。通过以上核心能力有效解决了房地产发展的资金和土地问题，即房地产发展的瓶颈难题。

万科创建时期以贸易交换为主要经营业务，不仅由于王石具备优秀企业家的创业能力，而且当时处于卖方市场，各个地区之间的市场化程度不同，完全相同产品的销售价格不同，尤其是国内电器产品的高利润。当通过贸易交换获得其第一桶金后，中国投资热潮出现，各个行业市场化进程加速，尤其是轻工业产品市场价格放开，具备超强的融资能力，万科在其优秀企业家和管理团队的带领下，企业通过多元化经营得到高速发展。到20世纪90年代以后，卖方市场变为买方市场，各个行业竞争加剧、经营成本增加，过度多元化产生的规模不经济，尤其是要求保护投资者利益的“君万之争”事件，这些迫使企业领头人重新选择经营业务，房地产成为万科的核心业务，企业开始剥离不相关业务，进行归核化战略。1997年以后国家福利分房制度取消，房地产进入市场化运营，万科决策者洞察到住房的刚性需求，中国的房地产是一个尚未开发的巨大市场，管理团队的专业化，以及1993年上海万科城市花园的成功，这些资源—环境要素进一步促使万科选择走专业化道路，到2001年毅然放弃在广东零售业处于第一的“万佳”，经过近10年的业务聚焦，万科成为以“大众住宅”为目标的专业化经营公司。万科专业化转换成功，核心资源与环境优化匹配是固然重要，更在于万科的动态战略整合能力（余娟等，2010），在动态不确定环境下，万科的时间边缘平衡即从资金、土地和营销方面获取过去优势并为明天做准备、有序性和无序性结合组织结构、时间节奏平衡即开发节拍、布局转化与过渡，是有效应对金融危机、产业周期变化的战略能力体现，这不仅体现了战略对资源—环境的动态一致性，也说明战略不仅是适应环境的调整，而且可以积极有效的影响企业资源和微观环境，从而再造企业核心资源。

研究结论与建议

（一）结论

第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。

第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境—资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。

（二）建议

第一，从青岛海尔多元化战略转换的案例，可以发现，当环境—资源—多元化战略达到优化匹配时，多元化战略也可以成为有效率的战略选择，并产生市场价值，这证明了多元化并不总是破坏公司价值。成功的多元化经营必须与企业核心资源与产业环境保持动态一致性，按照“数一数二”的原则，关转并停与主营业务不相关或缺乏盈利能力的业务，使经营每个业务都达到专业化生产的竞争力。

第二，从万科的专业化转型的成功案例中，可以得出，动态环境下，当过度多元化导致经济效益下降时，可以通过归核化关转并停等手段剥离不相关或经济绩效差的业务，经营与核心能力匹配的经营业务，可以有效提升公司绩效和市场竞争力；当市场具有巨大发展空间和较高的竞争力时，专业化战略选择是一个有效的常态战略，专业化战略必须与环境、核心资源保持动态匹配，有效的专业化战略需要企业决策者的良好洞察力和战略执行力，战略对资源和竞争力的杠杠效应才能真正发挥作用，专业化经营的有效性必须与核心资源的整合、经营市场的扩张相匹配，即专业化经营必须伴随着市场扩张、核心能力创新，这样才能够有效避免专业化经营的产品线短、锁定客户能力低、风险大的缺陷。

1.简兆权.动态竞争环境下的企业战略转换[M].经济科学出版社，2005

2.王大刚，席酉民.和谐一致性与组织绩效[J].管理科学学报，2008，9（4）

3.李京文.我国企业发展的专业化与多元化战略选择问题[J].经济界，2002（6）