科伦坡南港工程项目本土化管理的探索与实践

□贺 捷 刘学武

随着国内水工市场的饱和、工程企业综合实力的不断增强，四航局走出国门、开拓海外市场的经营策略无疑是明智而且必要的，“走出去”的步伐已经在国内外市场形势的日益变迁和企业规模不断扩大的推动下逐渐加快。作为水工行业的龙头企业，四航局是中交集团最早实现海外市场经营和海外工程施工的全资子公司。经过多年的辛勤经营，墨西哥、巴基斯坦、安哥拉、沙特和斯里兰卡等多个国家留下了四航局的工程建设业绩。当前，斯里兰卡是四航局海外经营的主战场之一。在未来10年甚至更长的时间内，四航局还将在斯里兰卡不断扩大经营，因此加强对斯里兰卡工程项目的本土化管理已经刻不容缓。

斯里兰卡科伦坡南港项目部是四航局又一个海外大型码头工程项目，总合同额超过13亿元，由中资企业招商局投资建设，合同工期为28个月。该工程是传统的沉箱码头项目，尽管四航局的施工工艺和技术水平属国内一流，但工程实施的重点和难点却在于工期紧张。因此，加强本土化管理，充分发挥当地人员力量，调动当地劳工积极性，是项目部更好地配合施工生产并最终顺利实现工期目标的关键。

一、本土化管理的原因分析

1.成本原因分析

企业的生存发展要求既为社会创造财富又要获取利润，因此，成本管理是企业的一项重要任务。人力资源成本在整个工程成本中占有较大的比重，能否控制好人力资源成本，将直接影响整个工程的成本控制。随着公司海外市场的迅猛发展，海外项目的数量和规模不断增大，人力资源的需求也随着增大，特别是操作工种。如果这些操作工人完全依靠公司从国内输出，一方面目前国内形势发生变化人力资源也相对紧缺，另一方面也会增加海外项目的人力资源成本。比如，如果一个普通中国工人在国内月收入超过4000元，如果让其到海外工作月收入要在8000元以上。而斯里兰卡当地的初级劳动力资源丰富，一个普通操作工种岗位每月折算成人民币只需要1000～1500元。也就是说，在国内请一个工人的工资，在斯里兰卡可以请七八个工人。而斯里兰卡南港工程高峰期大概需要四五百名工人，国内与当地人力资源成本的巨大差距不言而喻。

2.当地文化差异给项目管理工作带来的困难

每一个国度都拥有自己特色的文化。当公司进入一个全新的国外市场后，在管理上所面临的最大困难是文化、习惯的差异，并会由此而引起一些管理困难。

（1）语言沟通问题。斯里兰卡是前英殖民地国家，僧伽罗语和泰米尔语是官方语言，处于上层社会的人懂英语。由于项目部需要大量以劳动力输出为主的劳工，而这些劳工大部分受教育程度低，会英语的人只在极少数，且英语水平有限，语言交流障碍会给项目管理工作带来极大的困难。

（2）文化及宗教信仰问题。受印度和西方文化的影响，斯里兰卡人分别信奉佛教、印度教、基督教，宗教思想在人们的生活中占重要角色，形成思维灵活性不足、时间观念不强、工作主动性不高、自觉性不强等特点。斯里兰卡是世界上节假日最多的国家，全国实行5天工作制，每周星期六和星期日休息。此外，还有公共节日4个、宗教节日21个、商业节日2个，职工还可休假14天，可请事假7天、病假21天，这样，斯里兰卡人每年的非工作日在150天以上。当地人非常注重享受生活，一到节假日，即使按照当地劳动法给他们加班工资，都会有很大一部分人不会来上班，因为许多人不会因为能挣到更多的钱而耽误自己的休息时间。另外，每月发完工资后的几天中劳工数量都会大量减少，而且这种状况一直要持续到这些人把钱花完才会改变。在这种情况下，劳工流动性大、劳工数量得不到保证等问题会给项目的管理工作造成了很大的困难。

3.当地政治及法律的限制

因为有反政府武装组织猛虎组织的存在，斯里兰卡持续内战，这不仅使人民生活在水深火热之中，还严重阻碍了政治经济的发展。2009年，猛虎组织被消灭，标志了长达25年的内战正式结束。但是，长年的战乱使斯里兰卡的贫穷落后局面仍将持续很长时间，政治经济的发展才刚刚起步，处于社会底层的一些当地人得不到最基本的生活保障。由于国家法律不够完善，再加上自由散漫的习惯及宗教的影响，一些人习惯于采取违规甚至非法的手段谋取利益。小费在这里是常用的通行工具，机场、港区和海关等很多地方都有收取小费的习惯，让国内在项目部工作的人员在入境、港区出入等许多方面遇到了很大的限制。

二、对本土化管理的实践与对策

1.加强文化交流

要实现本土化管理，首先应当先了解当地的文化、风俗及其背景，从文化上分析各种行为的原因，并寻找相应的解决方案，通过不断的实践逐步积累经验，避免因文化差异对企业造成的损失。斯里兰卡人的等级观念非常强，劳工处于社会的最底层，他们一般都缺乏社会其他别人的尊重。但是，劳工又是工程项目需求量最大的群体，如何管理好当地劳工是项目本地化的一个最基础且重要的问题。南港项目部决定从两个方面进行管理，一是给予劳工足够的尊重。斯里兰卡受英国文明的影响，无论是陌生人还是熟悉的人见面都会微笑着打招呼。项目部要求管理人员在工作之余要友善地对待每位劳工，让他们感受到公司的热情及对他们的尊重，并采取适当方式鼓励他们的工作成就。二是要深入了解他们的生活习惯，在合理的范围内尽可能地满足他们的要求。比如，当地人非常注重形象，即使是劳工，在下班时都要将自己打扮的干干净净，喷上香水，体面的回家。因此，他们需要换衣间和符合他们要求的冲凉房。项目部专门为他们提供了换衣间和冲凉房，但发现冲凉房的水龙头经常被破坏，通过与当地人沟通才发现，他们更习惯众人围站在一个水池边，用盆、桶等器皿盛水冲浴，项目部立刻对冲凉房进行了改造，迎合了当地员工的需求。由此可见，文化习惯的差异会导致一些误会，增加管理的难度。适应当地的文化习俗，就能给管理工作带来较大的便利。

2.为当地提供就业机会，与当地政府建立良好合作关系

海外工程不仅是一个企业单独的经济行为，而且也是国家之间的交流与合作。所以，聘用当地人员不仅要出于成本因素的考虑，还要出于社会因素的考虑。员工本土化对当地经济的发展有着重要的意义。首先，可以解决当地的就业压力，提高当地人民的生活水平。其次，可以为当地培养出大量的工程技术人员及熟练的操作工人，提升当地人员的技术水平及整体素质。再次，能促进双方在管理、文化等方面的交流和协调，减少项目施工与当地周边人员之间的矛盾。

科伦坡南港项目的开工，为数百甚至数千基层劳工解决了就业问题。同时，为了扩大招聘范围及工程影响力，项目部除了通过与4家当地劳务公司合作招收劳工之外，还在斯里兰卡关注度最高的报纸上刊登了招聘信息，希望更多适用的当地人能够加入到工程建设之中，通过这种方法向当地政府表达本工程解决当地人就业问题的积极态度。在刊登招聘信息之后，有许多人员主动上门竞聘，这给项目部的人才选拔工作带来了很大的便利。

3.本土化的实践和深入

（1）施工劳工本土化。施工人员本土化是海外工程大规模员工本土化的第一步。南港项目部招聘主要通过两种渠道。第一是自主招聘，根据项目岗位需求，通过各种人员关系招收合适工种。这些招聘人员主要以办公室人员和专业操作手为主，有利于项目部直接把握人员素质和操作技能，以达到用工要求。第二是通过劳务公司招聘，这是不同于之前汉班托塔项目的一个全新的方式。这部分人员以现场劳工、木工等普通操作工种为主，特点是需求量大，人员操作技能要求不高。通过劳务公司招聘的好处在于人力资源充足，较项目部自主招聘更能满足人员数量需求，同时更方便项目部管理。在人员考核方面，项目部制定了一套详细的管理考核制度发放给劳务公司，通过劳务公司进行监管，如有违反，项目部将对劳务公司进行处罚。在薪酬管理方面，项目部根据当地法律及经验分工种制定了一套详细的薪酬制度，按照工时计发。为了维护劳工的合法权益，保证他们获取应得的利益，项目部采取了不少针对性措施，取得了很好的效果。比如，前期不少劳工反映劳务公司有苛扣劳工工资的嫌疑，于是，项目部采取公布劳工工资表的方式，让每位员工都能清楚地知道自己应得的收入。同时，鉴于当地人不习惯别人了解自己的收入情况，项目部在公布的工资发放表上隐藏了个人姓名且保留了身份证号码。项目部通过一系列的做法，不仅规避了劳工因工资问题与项目部引起纠纷的风险，同时也维护了劳工的合法权益，受到了当地劳工的一致认同。

（2）管理人员本土化。聘用当地人员作为管理人员，有助于消除文化隔阂，加强对当地施工人员的管理，提高管理和组织效率。从数量上看，聘用的当地管理人员要远远少于施工人员，但是从重要性来看，管理人员的重要程度不言而喻。南港项目部根据施工现场技术需求聘用了不同知识层次的管理人员，为工程现场施工管理带来了很大的便利。比如，为了保证整个工程技术管理达到要求，项目部特聘一名高级工程师专门协助项目总工进行技术管理，这有利于项目技术人员对英标的准确理解，并能协助项目部自上而下对施工技术要求的理解、渗透及实施。项目部还聘请了几名现场工程师，现场工程师能准确理解项目部工程管理人员的指令要求和意图，并用本国的沟通方式转达给当地工头，保证了指令下达至底层操作技术人员的准确性。

（3）作业队伍本土化。虽然企业已经大刀阔斧的走向海外，但目前为止，项目施工还是主要依赖于国内分包队伍，一是由于这些分包队伍与公司合作多年，彼此熟悉，方便管理；二是由于当地作业队伍还无法达到工程要求。然而，要真正拓展海外市场获取更大效益，就必须拥有当地的合作队伍，真正实现海外工程管理本土化，成为名副其实的国际化工程公司。因此，必须逐步培养当地合作队伍的专业技能，使之成为值得信赖的合作伙伴。斯里兰卡是目前四航局重点经营的海外市场之一，拥有超过10年的经营计划。综合多方面因素的考虑，南港项目部已经寻找了一家当地的施工队伍，将工程中技术要求相对低、工程量不大的一部分交由他们施工。这不仅能够以实战的方式培养他们的业务技能，锻炼队伍，还能让其了解除他们施工范围以外的其他施工程序，对整个工程的实施有个相对清晰的概念，为逐步培养当地施工队伍打下了坚实的基础。同时，这种做法还将赢得当地政府的支持，对整个工程的顺利实施提供一个良好的外界环境。

（4）当地员工培训。为了使当地人员的专业操作技能、安全质量意识等尽快达到工程要求，项目部采取了一些行之有效的培训措施，并且收到了较好的效果。一是由分项主管直接对作业班组进行培训；二是为便于沟通和保证培训知识能使底层劳工易于接受，项目部先对当地管理人员进行培训，再组织管理人员对劳工进行培训；三是为了方便培训工作开展，项目部在现场设置了固定的培训场所。目前，项目部在现场搭设了一个简易的安全培训教室，在培训的同时给予员工适当的休息时间。这样的做法既不增加额外成本，又能让培训工作开展得更加顺畅，还能得到劳工的认可。为了使培训达到更好的效果，项目部准备利用四航局以前拍摄的各工种实操视频，用这种更加直观、更容易被劳工接受的方式开展培训工作。

从汉班托塔大港一期项目开始，四航局已经在斯里兰卡精心耕耘了十几年，通过不断地总结积累经营、施工经验，本土化管理水平在不断的提升。科伦坡南港项目部借鉴和利用了这些经验，并根据实际情况寻求新的方式方法，更加深入地了解当地文化、政治、法律环境，与当地政府建立了良好的关系，努力为海外施工项目营造良好的外界环境。从四航局对海外项目提出的中国员工与当地员工数量1∶4的要求不难看出，海外项目本土化管理是四航局立足海外市场、提升国际化管理竞争力最基本且最关键的因素。作为海外又一个大型工程，科伦坡南港项目将本土化管理的理念深入到每一位员工心里，提升项目本土化管理水平和能力，为工程的顺利实施强基固本，也为企业培养出更多优秀的海外管理人员做出了一定的贡献。