彼此尊重是合作的前提

独家高端领袖对话

三桶油逼出来的动力

《英才》：过去25年里，新奥的成长始终处于三大油的包夹之下，会不会感觉很难？

王玉锁：我倒是觉得乐在其中。央企的包夹倒挤出新奥的能力了。我有我的优势，他们有他们的优势，彼此也可以慢慢磨合，而且实现各自良好的发展。

如果国家一开始从成立就给我们三桶油的地位，我们可能也就没有那么大的动力研究现代能源体系，研究技术和创新，逼着自己不断实现战略升级了。所以我从来不抱怨这种夹缝当中的生存。我倒是觉得要打造一柄宝剑，就得先用粗粝的石头来打磨，到一定程度后再用细滑的石头打磨，最终才会显得锋利无比，过去25年我们在用粗的石头打磨新奥，接下来应该用细密的石头来打磨了。

合作前提是控股

《英才》：现在政府层面开始推动能源领域的混合所有制改革，而且“要让市场在资源配置中起到决定性的作用”，新奥如何看待其中的机会？

王玉锁：新奥与国有企业打交道的时间很长了，可以说我们很早就参与了混合所有制发展。比如，在新奥燃气业务覆盖的139个城市中，70%以上是与地方国企建立合资企业。

《英才》：在与国企的合作中，他们常常是要求绝对控股或者相对控股的，或者要保持绝对的话语权。新奥与他们的合作会不会感觉很难？

王玉锁：你说的是普遍现实，但也没那么难，对新奥来说，只要遵循一些基本的原则，合作常常是可以推进的。首先就是要真诚，别想着有什么小动作，你一有小动作国企肯定就烦了。新奥旗下与国企合作的很多企业，我是大股东，但董事长可以让对方的人来做，让政府去做。这就是一种相互的妥协和平衡。其次，从利益上讲，大家其实都希望这个企业发展好了，能一起为地方市场提供良好的服务。所以当出现摩擦的时候，双方最好坐下来好好交流。把各自的诉求和意见提出来协商，然后尽量达成一致，并一点点解决就行了。

其实对于央企的“混合所有制”合作，如果有好的机会，而且跟新奥的发展有协同效应，我还是会参与的，但如果仅仅就为了财务投资的利益，我参与的可能性就比较小。

《英才》：与大型跨国公司合作，新奥是否也要控股呢？

王玉锁：我是必须控股的。比如我们今年与施耐德电气成立了合资公司，我们占股60%。新公司的董事长由新奥来派，总经理和财务总监由他们派。

《英才》：新奥与施耐德合作的目的是什么，双方有什么互补的优势吗？

王玉锁：首先我觉得施耐德对中国的企业非常尊重，换句话说就是很平等，这一点很重要。其次，两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，而且在技术、资源、能力上高度互补。新奥和施耐德都有整体解决方案，但施耐德主要优势在电力方面，新奥在气和热方面是强项。此外，新奥在消费端或者说应用端是强项，施耐德在供应端和入口端有强项，所以我们两个一加起来就供需结合了。

泛能网要走进千家万户

《英才》：新奥这几年都在做泛能网的示范项目，什么时候开始做商业化推广？

王玉锁：我们前三四年都在做示范工程，而且主要是集中在园区、公建、大型数据中心、城市综合体和交通枢纽等用能较为集中的业态上进行实践。现在泛能网业务里的一些项目已经实现了初步的收益，接下来，新奥需要落地更多的项目才能让产品更具市场价值。我们的思路是，等大的公建示范都做完了，都产生良好的效益了，我们再开始做整体推广。当然，我们未来的重要目标之一是将能源互联网技术推广到我们覆盖的6000多万用户，启动后会有计划地去推。

《英才》：“泛能网”最终是要走进千家万户的，这样推广起来会不会过度地倚重地区政府？

王玉锁：不倚重，我们是给地方政府解决问题的。首先通过少用煤、多用气，并大幅提高能效，走低碳路线。根据规定，某个区域能源利用中可再生能源是要有一定比例的，新奥解决了这个问题。在此基础上，新奥千家万户的整体解决方案，让千家万户、千厂万店都进入我们的网络。将来，每一个家庭都可以交换、交易不同的能源，也可以交换碳指标、碳排放。