制造业海外并购“生死符”

赵福帅

中国企业在海外并购中依然面临着三个“隐形陷阱”。

2013年以来，随着欧债危机的深化，欧洲众多企业走上了出售之路。其中不少是拥有数十年甚至上百年技术积淀的知名品牌。

全球范围内掀起了新一轮的并购浪潮，其中中国企业的表现依旧活跃。2014上半年，中国企业海外并购共完成案例75起，同比涨幅达92.3%。

中国企业这一轮“走出去”呈现出一些新特点，从以往并购资源矿产到并购技术品牌，大量资金追随李嘉诚的脚步，加大欧洲投资力度。中国买家不再是国有企业为主，越来越多的民营企业加入其中。并购方式也更加多样化，金融机构、金融杠杆发挥的作用更加明显。技术型并购的整合也呈现出全新的特点。

与此同时，国际并购联盟的数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%。中国企业在海外并购中依然面临着三个“隐形陷阱”，即“土豪式”作风、“捡漏”心态和文化整合之难。

要控股还是要技术？

2014年5月8日，上海电气（601727.SH）与意大利国家战略基金FSI签署股权转让协议，将出资4亿欧元向FSI收购意大利燃气轮机生产企业安萨尔多能源公司 AEN 40%的股权。这项收购完成后，上海电气将成为AEN唯一具有产业背景的股东。

但收购过程一波三折，最后上海电气与FSI接触，并提出几个条件：第一，希望是安萨尔多的大股东，但也不是“非要不可”；第二，底线是技术要全面共享；第三，只要安萨尔多经营良好和健康，管理团队可以继续保留，可以不裁员；第四，上海电气必须是安萨尔多的唯一产业股东；第五，上海电气将与安萨尔多一起共享中国与全球市场，并一道出资研发当今世界最先进的燃气轮机且共享知识产权。

意大利方面立刻心动。历时6个月，并购最终签约。

看得出，其他公司并购失败，重要原因在于收购方要求完全控股，双方核心利益发生尖锐冲突。

中国企业海外收购中也吃过不少类似苦头：要求100%控股，会引发对方很大的戒心，完全的控制会让对方失去安全感，特别容易受到来自工会的阻力。

而且，即使付出很高价格拿到了100%的股权，但核心技术还是拿不到。正如一位业内人士对《英才》记者所说：“核心技术拿到了，转化到国内还有一个过程，技术毕竟掌握在人的手里、团队的手里。”

当然也有业内人士不看好这种模式，认为最终将导致国内企业失去独立研发能力。“这种还是市场换技术，都是把自己的饭碗绑在别人的腰带上。”

摒弃抄底心态

马里兰大学商学院的Anil Gupta教授长期研究中国、印度企业的国际化进程，他在接受《英才》记者提问时建议，“不要急于并购高端技术和知名品牌，因为这需要高度的管理全球化企业的组织能力。”

一些中国企业在海外并购过程中经常会表现出盲目扩张的“土豪式”作风、“捡漏”心态下的感性冲动。抱着一种抄底的心态，却没有清晰的战略思考，就可能让自己陷入陷阱中。

历来善于并购的德事隆集团中国区总裁林明扬就曾对《英才》记者表示，并购中起决定作用的其实不是钱。“你要请很合适的咨询公司，对于公司的未来战略，要收购的公司是否在你的战略里，实现战略的步骤都要想清楚。”在他看来，并购不是简单的买卖甚至抄底。

中集集团（000039.SZ；02039.HK）并购德国消防车生产商Ziegler，就是看好国内消防车市场的巨大缺口。“中国现有消防车在2万—3万台，年均新增和更新2000多辆，远低于发达国家水平。以广州为例，高层建筑8000多栋，而消防云梯车仅有10多辆，大部分消防车水喷射高度只有30米。”中集集团宣传负责人刘坤领告诉《英才》记者。

今年4月，中鼎股份（000887.SZ）收购了特种橡胶密封件生产商德国KACO的80%股权，KACO的客户包括为大众、保时捷、奥迪、特斯拉、沃尔沃等。中鼎股份证券事务代表蒋孝安告诉《英才》记者，公司的并购是出于向高端化和模块化生产转型，“如果跟不上全球研发生产趋势，可能就会失去一个做配套的机会。”

“现在已经有机会，如果不抓住，就丢了。而且如果经历了漫长亏损期，各方面已经萎缩，并购后还要重新调集很多资源，就不值得了。”日发精机（002520.SZ）董秘李燕告诉《英才》记者。

日发精机在今年5月并购意大利MCM公司，是先收购了80%的股权，对剩余的20%做了约定：在交割日两年后且五年内交割，买方将剩余 20%的股权 316万欧元的交易价款支付给卖方。李燕对《英才》记者表示：“中间有一个过渡，双方都还需要互相观察和支持。”

金融配套

国内金融服务和政府支持等滞后，缺少帮助企业走出去的顶层设计和系统性制度，不少业界人士担忧，这导致企业在海外孤军奋战，“被动的稳扎稳打”。

“我国金融机构的国际化程度不够，在很多国家没有网点，客户买国际品牌的产品，人家就能够提供按揭贷款等，但是我们就不行。国家可以支持制造企业发展金融租赁业务。”三一重工总裁向文波对《英才》记者建议称。

中联重科（000157.SZ）并购CIFA过程中，与弘毅投资、高盛公司和曼达林基金的合作从2008年9月一直延续到2013年9月，从而规避了整合中的诸多风险。

2014年5月12日，日发精机发布定增预案，募集不超过3.5亿元资金，其中约1亿用于购买意大利MCM公司80%的股权，约2.1亿向 MCM补充流动资金。

方案披露后，日发精机股价连续大跌，三天下跌近三成，股价跌破20.84元/股的发行底价。日发精机董事长王本善出手增持“托市”，但于事无补。

日发精机后来宣布将定增改为重组。“MCM内部整合会耗费很大精力。为了3个亿搞定增，耗费大量精力，其实也不太必要。还不如把更多精力投入到整合。”李燕向《英才》记者解释其中缘由。

这提醒赴海外并购的国内企业：对于融资方式万不可掉以轻心。endprint