浅谈送电线路工程项目成本管理

李乐乐

摘 要：拓展市场，提高工程项目的赢利能力，是施工企业永恒的话题。在工程项目施工中，成本管理尤为重要。结合多年的工作实践，从几方面探讨了如何提高送电线路工程项目的成本管理水平。

关键词：送电线路；工程项目；成本管理；施工预算

中图分类号：F406.72；F426 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）18-0075-02

目前，我国大力发展特高压工程建设，使全国送电线路施工单位获得了发展自己、提升自己的机会。提高项目成本管理水平在提高企业市场竞争力，把企业做大、做强，以最少的投入来获取最大的利润，把影响工程成本支出的所有费用都控制在一定范围内等方面发挥着重要的作用。笔者认为应从以下几方面来加强项目成本管理。

1 做好施工图预算

施工图预算是建立在现场调查后取得的现场情况与施工合同相差不大的情况下进行的成本预测。通过从线路路径复测过程中得到的一手资料，企业可以更精准地结合施工图进行预算，为送电线路项目管理提供有力的成本控制依据。

在项目开工之前，经营管理人员要结合现场调查资料、当地的市场情况和消费水平、中标文件和设计图纸，按照施工工序、业主的进度要求和安全质量目标，先期开展成本预测，为项目成本管理提供可靠的数据，使成本管理有目标可循。

2 按责任划分参与到成本管理中

项目经理是项目管理的第一责任人，肩负着带领全体参建人员完成项目建设目标的重任。项目管理人要明确每个参建人员在成本管理过程中应承担的责任。项目部每个人对照职责，在做好自己分内工作的同时，监督、提醒其他成员完成好以下几方面的工作：①时刻提醒现场每个施工人员不仅要有安全、高效完成施工的能力，也要有节约、“节流”的能力。②认真落实前期制定的成本管理目标，让每个人明确责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）、责任目标；制订相应的奖惩制度，督促、鼓励大家共同参与到项目成本管理中。③制订强有力的执行措施，按照奖惩制度重奖重罚，提高全体人员对成本管理的积极性，用制度监督每个成员落实管理责任制度的情况，形成“谁负责、谁承担，常提醒、严要求”的工作格局。④成立由项目经理任组长的考核小组，在每道工序完成后，按成本管理目标对相关施工队、管理科室进行考核，并予以相应的经济奖励和处罚，有力推进该项工作。⑤经营管理人员在考核过程中，要将前期分析的数据与实际数据进行对比，并分析产生偏差的原因，及时掌握、测算进度数据，提出纠偏措施，供项目经理决策。通过以上五个方面的工作，企业能够形成一条完整的成本控制链条，让项目全体人员都能参与到成本管理的工作中。

3 落实成本预测，监控实际成本

送电线路施工是一项受外界因素影响较大的施工项目，特别是近几年，因外协原因、施工当地气候影响等，工程项目成本管理随机性很大，不能按照常规、一贯的方法进行控制，这时，就要因时、因地、因人而采取必要的措施，时刻监控相关数据的变化，结合实际出现的突发性情况随时纠偏，使管控结果接近成本目标，实现成本控制的有效性。具体做法为：①遵循“以收定支”的主线，在合理的进度控制下，完成多少工作量，就实现多少成本控制目标，围绕施工图预算控制成本支出，充分考虑自然条件和外协影响因素，分摊相关成本费用，通过对人、机、料投入的控制，实现成本管理。②建立相应的资源消耗台账，既包括原材料的使用情况，也包括人力、物力的消耗情况，这些都是工程建设最基本的投入，按施工进度考核实体资源消耗，并与相应管控指标进行对比，得出成本的控制情况，为纠偏提供直接的数据性依据，从而完成施工过程的成本控制。③在送电线路的施工过程中，按分部工程跟踪成本的产生是否与进度同步，也就是说施工到什么程度，按照前期预算成本就应花费多少费用。如果在某一个施工节点，成本费用不能与施工进度相适应，出现超出或不对应的情况，就要结合实际情况仔细分析，找出原因，并通过优化方案、制订措施，使进度与成本再次回到相对应的“轨道”上。④采用财务管理的方法，建立项目月度财务收支计划，制订合理施工进度指导下的施工用款计划，通过计划资金的落实，控制成本费用的支出，实现成本管理。⑤一丝不苟抓质量，万无一失保安全，控制质量、安全成本。大多送电线路工程建设都要求创优，这就提高了质量管理的成本，减少了安全事故的发生。要达到上述目的，就必须强调按规定的标准严格施工、严格管理，不允许有任何细小的疏忽，否则因质量问题返工会加大施工成本。一旦出现安全问题，将会造成难以估量的损失，所以在质量、安全管理上必须投入到位，严格按要求、规程施工。⑥坚持现场管理标准化、有序化，杜绝一切浪费。这就要求结合现场实际与工程特点，编制出细致、有效、合理的施工组织设计，并严格执行；根据材料供应、气候条件和外部环境，合理组织人员进场施工，有序安排作业内容，尽量做到工序间衔接紧密；将材料消耗控制在合理的损耗范围内，做到“工完料尽场地清”，人、材、物的优化配置可促使成本控制目标的实现。⑦定期开展“三同步”检查，通过统计核算、业务核算、会计核算，防止项目成本偏差过大，使产值统计与人、材、物消耗统计和成本会计核算基本同步，以实现“完成多少产值，消耗多少资源，花费多少成本”三者基本同步的目标。这一做法有助于在过程管理中及时找出上述三者不同步的原因，纠正项目成本偏差，把成本控制在预期范围内，实现预期经济效益。

4 注重过程资料的收集

送电线路安装是一项野外施工作业，所遇自然环境复杂，现场实际情况与设计有较大偏差时有发生，同时，由于设计、施工和甲方合同外要求等种种原因，工程变更或工程联络成为了项目施工中经常发生的事情。这必然会引起工程内容的增减和施工工序的改变，从而影响到成本费用的支出。这就要求在成本管理中注重过程资料的收集，及时与现场监理、业主和设计人员沟通，并做好依据性资料的整理工作，比如签章，为工程结算提供依据，并在工程结算中从业主方获得相应补偿。

5 实施单项工程项目决算制度

在工程项目完工后，实施单项工程决算制度。每个单项工程完工后，逐一制订单项工程财务决算书，决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织，并由该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。