试论企业文化建设需要的三个支撑点

刘东宇

企业文化是企业多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，反映企业的生产经营特色、组织特色和管理特色。成功的企业文化成为企业的一种“软实力”，通过无形的文化力量，潜移默化地形成行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感，激发工作积极性和创造力，引导企业员工为企业发展而努力。

20世纪70年代末至80年代初，企业文化引起欧美管理学界的广泛重视。其中，以威廉·大内出版的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪出版的《企业文化》、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼出版的《追求卓越——美国最佳管理企业的经验》等为代表的企业文化著作，运用企业文化理论研究企业的成功经验，得出企业文化对于企业发展具有巨大推动力的结论。

企业文化理论从诞生至今，也引起国内企业界的广泛兴趣，围绕如何建立企业文化进行了不懈追求与探索，但从实施的效果上看，却并不尽如人意。主要体现在以下几个方面：一是理解有偏差。一些企业将企业文化简单理解为CIS（企业形象识别系统），导致企业文化形式化。或将企业文化等同于政治思想工作，使企业文化缺少应有的吸引力和感召力。二是个性不鲜明。企业文化应该根据本企业特点和生产实际概括提炼，具有鲜明的企业个性特征，决不能照搬照抄。一些国有企业，由于人文环境相似，企业文化趋于同质化，个性特征有待凸显。三是执行不到位。衡量企业文化建设成功的关键是企业员工的行为与观念达成一致。企业文化建设目标提出以后，一些企业往往没有切实可行的配套措施，企业理念难以与各项规章制度和管理措施相一致，企业文化难以被员工内化为自觉行为。国有企业要实现良性发展，必须克服企业文化建设存在的问题。笔者认为，解决这些问题的关键在于建立三个支撑点。

（一）顶层设计的支撑，是企业文化建设的基础。领导者在企业文化建设中居于主导地位。理论界通常认为，企业家是培育独特企业精神的关键所在，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业文化形成过程中，企业家在企业文化设计和传播中发挥至关重要的作用，既是企业文化的第一设计者，也是企业文化的第一实践者。领导者的一个重要职能就是创造企业文化。企业家要使自己的经营思想在企业推行并持久影响和带动员工，有必要使自己的理念和观点理论化、系统化，即企业文化的构建和顶层设计。

做好企业文化的顶层设计需要把握几个关键点。一是从企业实现持续发展的战略高度，认识新时期加强文化建设的重要意义，纳入议事日程，建立相应机构，落实部门和人员，做好工作协调、指导和组织实施，保证企业文化建设的顺利进行。二是坚持实事求是，一切从实际出发，不搞花架子。强调加强宏观策划与设计，坚持继承与创新并举，在继承传统企业文化的同时，吸取国内外成功企业的先进经营理念，因企而宜，融会贯通。三是企业文化要体现鲜明的企业特色。企业精神的概括与提炼要体现共性与个性的有机统一，并最大限度地突出个性。不求其全，但求其特。只有这样，企业精神才能拥有独特的文化魅力。

（二）管理制度的支撑，是企业文化建设的重要条件。企业活力的源泉来自于企业的制度安排，如果制度不合理，企业就不可能有活力。企业文化建设也必须走规范化建设之路，通过规范员工的言行表象、言谈举止，使企业形成团结战斗的集体，从而树立企业良好的外部形象。此外，企业文化建设是一条推进企业管理现代化进程的有效途径，必需与完善现代企业制度相结合，以企业文化建设推动企业管理创新和制度创新，实现靠制度管理人，靠文化指导和规范员工的行为。

首先，企业的核心价值观、先进文化理念等企业文化建设成果，可以通过规章、制度固定下来，规范员工行为的同时也起到对员工价值观的导向作用。企业文化说到底是一种管理，是着眼于优化人的思维、观念、意识和行为习惯的软管理，只有与企业管理制度相结合并渗透其中，才能真正发挥作用。其次，要建立一套行之有效的企业文化建设考核制度，把企业文化建设的“软任务”变成“硬指标”，并与物质利益和职位升迁挂钩。将企业文化纳入全员考核体系是对企业文化进行固化的有效方法。把各部门或个人贯彻执行企业文化情况作为一个重要的考核指标，给予一定权重，通过日常考评来提醒、督促员工遵守企业文化。再次，以企业文化建设为契机，结合管理体制、组织机构和队伍结构的变化情况，进行管理制度创新研究，修订、完善企业各种规章制度，逐步建立符合现代企业制度要求的管理制度，进一步健全企业员工行为规范。

（三）员工共识的支撑，是企业文化建设的基本要求。企业文化是以人为中心，以文化引导为根本手段，激发员工自觉行为的文化现象和管理思想。对于企业文化建设，如果多数员工没有在理念上达成共识、心理上产生共鸣、行为上产生自觉，则犹如沙滩上建高楼，根基松散，势必轰然倒塌。企业文化建设难以“落地”，停留“挂在嘴上、写在纸上、帖在墙上”的尴尬阶段，其重要原因之一就是没有取得员工的共识。企业文化建设与员工意志相融合，在员工中形成广泛共识，实践企业文化的主动性和自觉性充分发挥，企业文化建设才能逐步迈向“人企合一”的境界。

一是以发展目标凝聚共识。应该将员工的个人目标引导到企业战略目标中来，对员工进行潜移默化的价值观引导，使其自然而然融入团体之中。比如，企业在年初制订本年度生产经营目标时，交由员工代表大会进行讨论，统一全员思想意识，形成与员工利益直接相关的企业发展目标。明确以人为本的管理思想，做到目标安排明确、分工明确、责任明确、人员明确、措施明确，使员工的个人目标和企业目标充分结合起来，让员工认识到工作的价值和岗位的神圣，激发主人翁精神，爆发全部主观能动性，在个人成长中获得成就感。

二是以管理层推动凝聚共识。管理层在企业中承上启下，是企业文化建设的中坚力量。管理层通过组织保证、流程建设、制度落实，确立各部门的企业文化建设准则，全面推动企业文化建设。通过与员工进行沟通、组织辅导，借助舆论宣传，营造文化氛围，带动全体员工达成共识，使员工从开始的强制达到最终的自觉，形成企业共享价值观。

三是以全员参与凝聚共识。员工是企业文化建设的主体，是企业文化建设的实践者。企业文化建设具体实施过程中，引导员工积极参与，集思广益，既可以丰富和深化企业文化内涵，又可以最大程度上契合员工的个人理念、价值取向，奠定广泛的思想基础。比如，组织编写“企业文化建设手册”过程中，先期征求员工意见，进而形成企业发展愿景、核心价值和管理理念。拓展全员参与企业文化建设渠道，通过在员工中征集企业文化故事、撰写企业发展史、开辟企业文化论坛、组织企业文化主题研讨等多种形式，鼓励员工参加企业文化讨论，提出企业文化建议，提高员工参与感和主体意识。与此同时，注重培育和创造基层企业文化，构建各具特色、个性鲜明的场站文化、班组文化、岗位文化，使其成为企业文化建设的重要组成部分和具体体现。

企业文化日益成为企业管理的新趋势，依靠优秀的企业文化推动企业长远发展具有越来越重要的现实意义。企业文化建设既要体现先进性、导向性要求，又要具有针对性和可操作性。同时，企业文化建设只有坚持以人为本，才能挖掘人的潜力、集中人的精力，凝聚人心，形成合力，增强企业向心力，提升企业竞争力。endprint