从预算合约角度看房地产企业产品力提升

2014-11-09易宏微

山西建筑 2014年1期

易宏微王淇

(中粮置业投资有限公司，北京 100020)

关于产品力的问题，可以从发生在美国汽车行业的一个事例谈起，20世纪初期直到20年代，美国的汽车消费者的需求取向是“好用并且买得起的车”，当时的福特公司以此为基础确定了生产相应T型车的企业战略以及配套的企业设计，截止到1920年，福特公司共计卖出2 200万辆T型车并将市场份额从0提升到55%，自20年代起，消费者的需求观念发生了极大变化，“风格、色彩、造型，甚至接受融资贷款方式购买超出支付能力的车”的观念逐渐出现并深入人心，福特公司忽视了这一来自客户的声音，短短几年内，其市场份额从55%暴跌至12%，并在半个多世纪里失去了汽车工业的领袖地位［1-7］。这是一个典型因产品力问题失去了客户进而失去了市场、失去了利润的例子，再回到国内的房地产市场，“调控”“限购”“市场下行”等关键词大致勾勒出了近几年房地产行业的状况，所有开发商都是赢家的局面一去不复返，在此背景下开发商纷纷抛出了“产品力”“品质”的口号和目标，更有专业人士指出，“产品力为王”的时代已经顺势而来。

1 产品力之于预算合约

1．1 产品力的概念

任何产品都由其核心属性、存在形式和附加价值(有形产品上附加的服务和利益)组成，而任何来自于客户的需求都由最基本的使用需求、进一步的心理需求(感觉、情感需要等)和存在于潜意识中的潜在需求三个层次组成。有竞争力的产品一定在其产品属性上不同程度的与其客户需求一一对应，而这种对应的程度就可以称之为产品力，由此可见，产品力是一个相对概念，其衡量标准并不是仅仅专注于产品自身属性的。在产品力的概念出现以前，以客户为中心的企业设计理念却是存在的，尤其是20世纪80年代后，随着信息技术的不断进步、市场经济体制的不断成熟，那个供给远远小于需求、占据市场份额即占领了利润区制高点的时代已经逐渐成为历史。在现如今信息流通迅速、行业准入门槛普遍降低的市场条件下，客户需求成为了利润的支撑点，而且利润区是快速变化的。美国福特公司在20世纪的失利深刻的诠释了客户需求的“魔力”，也在一定程度上解释了现在出现的“产品力热潮”，如前所述，房地产行业也是“产品力热潮”的波及之处。当然，要诠释企业竞争力分析模型中处于核心地位的产品力并非三言两语之事，而产品力之于品牌、营销、研发等各个环节的作用和联系就不在本文涉及，本文将着重探讨预算合约角度下的产品力提升研究。

1．2 产品力之于预算合约

产品力是体现在客户对产品各种竞争力要求的认可和要求之上的，因此又可称它为产品吸引力或产品竞争力，从开发商和客户两个维度来研究产品价值将明朗化预算合约在房地产产品力打造和提升中的角色。

从开发商角度简化产品价值为产品所能带来的收入和所消耗的成本两个方面，同时，从客户角度简化产品价值为产品品质和所消耗的费用两个方面，利用产品属性与客户需求一一对应的分析方法就能轻松推导出开发商与客户对于产品价值认可的契合点，即高品质、低成本的共赢局面。

结合预算合约的成本管理及合约管理两大核心职能，不难得出预算合约在房地产产品力打造和提升中核心作用是降低成本的结论。然而，本文将不仅仅局限于预算合约在传统意义上的成本管理角色，而是通过将预算合约工作向产品策划、规划设计、工程管理、物业/运营阶段延伸，以终端客户的需求为导向，研究如何通过提高产品的性价比而进一步提升产品力。

2 预算合约视角下的高品质、低成本之路

要理解预算合约在房地产项目开发过程中的定位可以参考企业的产品发展模式。产品发展的模式可以简单概括为:以现有产品为基准点纵向延伸——拓展高档和低档产品系列，同时横向繁衍——通过规格、品种、性能、形式等的调整和创新丰富当前产品系列，进而形成具有竞争力的产品线;预算合约职能可类似理解为:以传统的项目实施阶段成本及合约管理为基准点纵向延伸——延伸至房地产开发价值链上游的产品策划、规划设计以及下游的物业运营管理，同时横向扩展——在项目实施阶段发展科学合理的成本及合约管理模式，进而实现房地产项目的战略成本管理。

以下将通过预算合约在房地产开发价值链各阶段的定位和价值功能分析预算合约视角下高品质、低成本的产品力提升之路。

2．1 产品策划阶段的预算合约

产品策划阶段归根到底是一个利润规划的过程，通过市场定位和功能定位确定产品类型、档次、功能需求，从而建立产品的投资收益模型。投资测算作为利润规划的基数将直接影响项目走势预测和最终的决策结果，这也是预算合约在房地产开发项目策划阶段的核心职能——提供符合市场条件、项目条件和产品定位的相对合理的投资测算。

当然，要做到相对精确的投资测算还需要依托于产品策划阶段的其他成果，包括相对固化的产品定位、档次和标准，乃至后续的限额设计、成本优化以及成本控制等因素，但是抛开这些干扰因素而言，合理的投资测算至少需要做到以下几个方面:对项目用地现状及条件的深入研究、掌握项目所在地的行政收费及造价取费标准、充分了解人、材、机等市场造价信息并在项目实施期内进行合理预测、丰富的数据库支持、扎实的造价专业能力。

2．2 规划设计阶段的预算合约

对于房地产开发项目，用地选择、项目策划以及规划设计的质量就很大程度上决定了项目的品质。另一个事实是项目规划设计成果已经决定了70%～85%的工程成本，这就孕育出了成本管理的核心理念之一:在控制成本低的阶段进行成本控制。这也直接导致了基于项目品质的设计质量与成本控制之间的博弈，然而，在这个博弈中找到一个平衡点是有径可循的。

2．2．1 预算合约在规划设计工作中的定位思考

规划设计工作对设计人员而言是任务，对于成本管理人员而言则应前置并持续参与。在这一工作中应避免出现两种现象:不计成本地追求设计效果、成本本位主义导致品质丧失。预算合约部门与规划设计部门在各个设计阶段应存在的一种良性的相互制约式关系应该是:基于每一个设计环节形成合理的成本控制目标，而下一个设计环节需要受到上游成本工作的条件限制，也可以理解为预算合约部在各个设计阶段的成本控制要求需要成为规划设计部门的成本控制目标。

2．2．2 规划设计阶段的成本控制原则及内容

设计阶段成本优化控制原则要确立正确的规划设计阶段的成本观。成功的项目是设计、成本、质量与进度的平衡，而非某一个极端，忽视其中任何一项都将付出代价，只有四者平衡才能获最大收益。特别强调设计阶段的成本优化控制不能从简单狭隘的节约和减少成本的观念出发，而要从“投入产出比”的价值工程工具分析结果来看待成本的必要性、合理性。

规划设计阶段的两大成本控制内容:一是设计费的控制，即规划设计直接成本;二是基于设计的产品建造成本控制。对于第一点的合理控制应以设计单位选择合理、充分调动设计单位积极性为前提。而对于第二点，则是以各设计阶段的目标成本控制要求为基础一步步推进。需要指出的是，规划设计阶段的成本管理效益最大化依然体现在项目品质和竞争力的最终实现。

2．2．3 成本优化

成本优化是实现规划设计阶段成本控制的主要方法之一，它应该贯穿整个规划设计并延伸至招采和施工前期阶段。

对于项目规划阶段，成本优化主要通过设计方案比选来实现，包括对规划结构、交通系统规划、景观设计等方面的多方案比选。而对于建筑设计阶段，则主要针对建筑形式、结构方案(包括结构形式、基础形式、细部做法等)、材料设备选型等方面进行，将成本控制通过优化建筑指标来实现。

另一方面，限额设计是成本优化阶段的重要实现手段，它是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合总概算控制限额。这就使得设计人员与成本管理人员密切配合，一方面，从经济层面不断地改进产品设计方案;另一方面，及时根据设计造价分析，不断地调整总体管理方略，以达到动态的成本控制目的。限额设计最重要的功能就是确保总成本不超过预算目标的前提下，尽最大可能使设计更加合理。限额设计的一般步骤是:确定项目的总成本限额，按照工作量或工作分项进行成本逐层分解，确定每个单项工程的成本设计限额，作为初步设计的限额标准;按照对应的部门和工作进行细化，作为施工图设计的限额标准;最后，在整体经济技术指标的比对后，确定项目详细施工图设计。

2．2．4 标准化

推广产品的标准化，包括产品设计的标准化、材料与工艺的标准化，以及在此基础上确定最经济的材料选择和工艺标准方案，这将更有利于管理和评估工程成本，挖掘成本管理潜力、提高成本管理效率。

与标准化相呼应的，是形成并逐步固化企业的产品线，以进一步提高项目开发速度和效率，快速复制，在提升产品能力的同时保证产品品质不下降，同时有助于降低项目开发成本和费用、降低项目判别风险，从长远来看也有利于企业品牌的宣传和整体形象的提升。

2．2．5 对于持有型物业和销售型物业的拓展思考

公司目前开发的业态由持有型和销售型两大块组成，而这两类产品在产品功能、市场环境、目标客户等方面差异也导致了它们不同的品质取向，反映在规划设计和成本管理工作中的重点也不尽相同。

对于持有型物业，应该考虑到涵盖运营期的项目全生命周期层面，因此，从成本管理和成本优化的角度出发，项目的设计、选材应更为注重节能、低耗等方面。同时，不仅要考虑到材料设备的一次性采购成本，还要将后期的使用成本、维修成本纳入分析范围，毕竟这将是项目运营成本中不可忽视的一部分。在此基础上进一步衍伸，我们可以从项目可持续发展角度来进行发散。另一方面，招商工作的进展顺利与否也给持有型物业带来很多成本管控的变数，也就是说对于持有型物业，产品的标准化是成本管控的关键因素。从公司所持有的物业开发成本来看，招商需求的不稳定带来了很多实际不必要或者可以提前预防的设计变更、洽商签证，而这些成本变动，积累到最后往往成了项目成本管控的梦魇。

对于销售型物业，则应该聚焦于如何在合理的成本范围内增加产品的附加值，包括景观(人造景观和自然景观)、配套设施、物业管理、安保等各个方面。此外，更多的选用性价比高的绿色健康材料、更加人性化或富有特色的产品设计等等都会使消费者切实享受到住宅带来的住居改变，从而为项目提供超额的投资回报。也就是说，基于消费者视角严控结构性成本、加大对于敏感性成本和功能性成本的投入，是销售型物业成本管控的精髓。将有限的成本投放到消费者感官所及范围内，让消费者真正体会到产品力，有助于增加产品附加值并支撑销售溢价及快速去化，同时还能产生品牌效应，提高成本回报。

2．3 项目实施阶段的预算合约

项目实施阶段是产品落地、形成的过程，基于一个合理的产品策划和规划设计成果，项目建设成本的绝大部分已经在理论上锁定。在此阶段，作为预算合约最核心的职能，就是通过一系列的成本管控手段确保项目在已锁定的目标成本范围内顺利落地，这能从招采和合约管理两方面进行分解和阐述。

2．3．1 战略采购与供应商管理

战略采购是基于与供应商建立“战略合作模式”的采购，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程。战略采购的具体实施方法主要有两种:1)集中采购，往往针对材料和设备，总部将各个项目的需求汇总，统一招标，明确采购协议，直接签采购合同统一采购;2)战略合作，一般由集团总部统一与供应商进行洽谈，通过招标方式确定战略合作伙伴，并签署战略合作协议。

无论在企业内控体系中招采职能划分于哪个部门，不可否认的是战略采购以及供应商管理都是项目实施阶段工程目标成本控制的有力保障。

首先，战略采购机制能有效发挥规模优势。通过战略采购，不仅能提升与供货方的谈判力度，而且统一实施采购方针、统筹安排采购物料能大幅精简人力，提高采购工作的专业化程度，同时有效地降低采购成本(无论是采购操作成本还是采购的材料设备成本)。

同时，通过收集整合供应商基础资料、多维度细分供应商类别，搭建规范、统一的供应商信息库，并通过选、用、育、留实现供应商的有效管控。选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源;用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控;育——培育供方实现供企共同发展;留——通过激励手段留住优质供应商。

二者结合使用能有效的从项目参与源头为工程实施阶段成本控制提供保障。首先是节省交易时间，即相对于招标，在确定每个供应商时，避免了重复考察及筛选;其次是节省交易成本，不仅可以避免不信任带来的恶性竞争，还能够享受规模效应带来的共赢。

2．3．2 合同管理

从设计到目标成本再到合约规划，进而通过招采形成的工程合同是项目实施和成本落地的末端载体。尽管如此，合同管理所涉及的内容却不少，从合同交底、变更管理、资金管理到索赔管理、质量保修等，在此不作一一赘述。但对于与合同成本直接挂钩的变更管理和索赔管理，有必要指出事前管理(包括事前经济测算和事前审批等)和确保合同权责条款完整性的重要性，从源头上梳理变更原因、消除不必要变更，从合同条款上控制变更影响范围、避免争议。

项目实施阶段预算合约职能的核心是成本管理和合约管理，具体又包含合约规划、目标成本分解、动态成本的监控和预警、招采配合、合同管理、咨询公司管理、成本后评估、数据库等众多工作内容，在此只就合约规划做简要解释。

就房地产成本管理而言，合约规划就是将复杂的合约管理简单化，把混乱的合约管理从源头上规划妥当，更进一步讲，合约规划是在项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同范围及金额进行预估，它是实现成本控制的基线，是连接成本与合同的桥梁，对项目成本起到事前控制的作用。

通过订立合约规划，不仅使整个项目的合同体系、金额、规划余量明晰，而且将对项目成本的动态控制起到重要作用。

总而言之，本阶段预算合约工作的核心在于调动项目各项资源，保证项目目标成本顺利落地，同时确保工程施工进度、质量，使得项目顺利进入运营或销售阶段。

2．4 物业服务/运营阶段的预算合约

随着竣工交付，项目进入物业服务/运营阶段，但这并不意味着预算合约工作的结束，建设期施工合同维修保养义务的延续、运营期零星改造工程的预算合约专业支持等工作都将延续存在。尤其针对运营期发生的单体零星改造而言，预算合约将再次经历一个策划、设计、实施等小型项目循环，而这也是维护、提升项目品质所必须的。

3 预算合约助推房地产企业产品力提升战略

“高品质”与“低成本”的理念在企业产品力打造过程中缺一不可却又相互制约，好比前文提到的规划设计阶段预算合约部门与规划设计部门的定位关系。在公司的产品力提升过程中，既不能一味追求高品质而忽视成本，更不能通过牺牲品质来盲目压低成本，如何在项目开发过程中合理调配两者的权重从而实现产品竞争力最大化是企业产品战略研究的核心。

如图1所示，预算合约可以理解为两者相互作用的支点，是建立品质与成本基于其他参数变化模型的工具。不同的项目因不同的市场条件、项目条件以及自身定位必然存在着不同的品质与成本的置换比例，而预算合约将贯穿其中使得两者的内部关系明朗化，为产品力研究和提升提供一把钥匙。