关于对农信社加强内部控制管理的探讨

张文峰

摘 要：科学、有效的内部控制制度是现代企业实现其经营管理目标的有力保证。内部控制作为由管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和程序，对于企业或企业中的任何部门，都非常重要。而在银行业内部控制是防范金融风险的一道重要防火墙，建立健全有效的内部控制制度是提高农信社竞争力的关键措施。

关键词：农信社；内部控制；管理

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）28-0096-02

一、农信社内部控制存在的缺陷和问题

一是思想认识不到位。具体表现在：在思想上，部分农信社干部职工将健全内控机制与业务发展对立起来，重工作实际，忽视风险管理；在认识上，把健全内部控制简单理解为建章建制；在操作上，对内部控制重视不够，一些干部职工缺乏严格照章操作意识。

二是制度设计不到位。在实际工作中，制度不健全、模仿照抄他行制度，制度建设滞后等现象还存在。如制度未能覆盖所有的重要业务流程和风险点，个别业务无章可循。同时，随着信用社业务的不断发展，新的业务品种不断开发和应用，制度建设表现出滞后性。

三是制度执行不到位。由于受员工素质偏低、目标考核体系不完善，缺乏对员工的人性化管理、内控制度落实的刚性差等因素影响，致使部分信用社和员工的制度执行力状况较差；在实践中，部分信用社从局部利益、个体利益出发，执行内部控制力度不强，自我约束不够；有的信用社领导以个人意志代替内控制度，部分职工唯领导是从，使内控流于形式；甚至有的信用社执行操作流程不严肃，导致违规违纪行为发生。

四是均衡发展不到位。其一，考核体系不完善。有的考核体系还不能体现多劳多得，少劳少得，受益与贡献不成比例，不能有效调动一线员工的工作积极性；有的工资、绩效奖金只与工作任务挂钩，存在着重工作任务、轻内部管理的现象。其二，经营行为短期化。部分信用社不同程度地存在经营行为短期化现象，不仅体现在网点布局、服务渠道延伸、客户服务等方面，人才培养与储备管理缺位或不到位，员工向心力不强，在员工培养方面缺乏前瞻性，企业文化还不能形成持久的业务推动力，在企业文化的宣传、创新方面还缺乏耐心，渗透力不强，影响力不够。

五是风险监测不到位。部分营业机构还没有形成自我协调、及时监测风险的内控体系，在内部控制上存在“六重六轻”：重眼前，轻长远；重局部，轻全局；重经营，轻管理；重主观，轻实效；重奖励，轻处罚；重形式，轻效果；治标不治本，没有健全风险控制体系；整体风险监控偏软，没有建立科学、高效的风险预警体系。

六是内部监督不到位。在内部控制组织架构建设方面，缺少建立在现代企业制度上相对独立的监察机构，现有的内部监督部门（主要是稽核部门）缺乏独立性和权威性，难以对业务部门的活动进行全面监督，对主要领导的权利缺乏制约。控制主体和被控制者的统一性，加大了内部控制制度贯彻执行的难度，难以形成有效的制约机制。

二、原因分析

造成农信社内部控制管理失控的主要原因：一是制度建设相对滞后。制度建设跟不上业务发展，再加之有的新制度操作性较差，为操作层的非理性变通创造了条件，从而增加了操作隐患。二是制度执行意识淡薄。部分操作人员对规章制度视而不见，有章不循，不严格按照操作规程办事，形成较大的操作风险；同时，也有一些管理人员对工作布置的多，检查的少，或者有检查无处罚，违章不罚，前紧后松，督促检查跟进不力。三是管理措施保障不力。当前农信社机构庞大，管理链条长、管理环节多，责任不明，管理手段落后，过多地依赖行政和计划管理手段。四是员工素质明显偏低。部分员工不加强学习，部分员工对银行规章制度不能熟练掌握，难以适应新形势下对人员素质的要求。同时，基层员工普遍工作压力大，收入偏低，在社会不良风气的冲击下，少数员工免疫力低下，容易发生铤而走险，行为变异的机率增加。

三、完善农信社内部控制的有效途径和方法

内部控制体系涉及农信社各个机构各个层面和每一个业务环节，是一个系统的管理体系。农信社要建立严密高效的内部控制体系，首先应当培育一种积极的内部控制环境，以便准确地识别和评估经营管理活动中所面临的各种风险，然后根据这些风险采取适当的控制措施，并不断对整个过程的适当性和有效性进行监督评价和偏差纠正。

一是加强培训教育，提高干部员工对内部控制度的认识。根据内部控制机制建设的有关规定，要采取走出去、请进来、岗位练兵、业务竞赛等方式，多渠道、多形式提高干部职工的风险防范意识。对从业人员就内部控制的政策和要求进行宣传，使干部职工吸取案例中的教训，做到警钟长鸣。

二是建立健全科学规范的内控制度，统一操作流程和标准。要建立健全内部控制和风险防范责任制，把内部控制作为一项长期任务，有步骤、有重点地进行实施。要根据内部控制的原则、规定，结合实际工作情况，找出问题和差距，对现行内控制度及时修改调整，要完善岗位责任制，健全一线岗位双人、双职、双责的第一道防线和相关部门、相关岗位之间相互监督制约的第二道防线。要对不完善的制度进行整改，对不合理的制度进行修改，相关制度应涵盖新的业务领域，并在此基础上建立统一规范的业务标准和操作要求。在充分调查论证和广泛征求意见的基础上，对内控体系进行整理、修订和完善，使其具有完整性、统一性，实现规范化、科学化管理。

三是健全内控激励约束机制，提高内控执行力。 其一要制定科学、合理的内控管理奖惩制度，采用资金激励、目标激励、情感激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励等多种方式，对实施内控管理好的机构、部门和员工予以表彰奖励或批评惩罚，真正树立起加强内控管理、依法合规经营的正气。其二是实行严格的内控问责制，建立起覆盖每位管理人员和员工的责任追究体系。强调“拒绝违规操作”是每位员工义不容辞的责任。同时，要清晰制定免责条款，体现尽职者免职的原则，更好地发挥出激励有效、约束有力的双重效应。其三是将内控管理成效与考评机制相结合。把内控管理成效纳入高管人员考核和离任、责任审计中，并与干部使用、薪酬分配相挂钩；积极探索内控评价结果与各部门目标考核，与各联社理事长、主任等绩效考核挂钩的方式，引导和推动农信社内控管理目标实现。其四是要建立严格的责任追究制度。对履行职责不到位的，要对直接责任人、相关制约岗位人员、检查人员、领导人员追究连环责任，出现损失的要连环赔偿，依法依规严处。endprint

四是完善激励约束机制，建立相互制衡机制。一是层层签订内控制度执行及案件防范责任书，把责任分解落实到每个单位、部门、职员，年末进行考评奖惩并与评先、晋资、晋级等挂钩；二是严格落实责任追究制度。对直接责任人、相关制约岗位人员、检查人员、领导人员追究相关责任；三是把高管层的政治经济待遇与经营业绩挂钩，使经营者的利益合法化、透明化，实现高薪养廉；四是改革现行的收入分配制度，建立具有吸收力的薪酬制度，以吸引和留住优秀人才；五是建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的人力资源管理机制。推行全员竞争上岗，全面推行聘任制度，优化人力资源配置；六是积极搭建员工成长平台，提高团队的向心力和凝聚力，充分发挥其积极性、主动性和创造性；七是建立相互制衡机制。内部控制要涵盖所有业务，所有人员；使各种业务都有制度，使各种岗位都有制度，将各项职责明确到人，登记到薄，形成相互制约、相互监督的机制，有效堵塞经营中可能出现的问题。

五是健全风险评估机制，提高风险预警能力。一是建立风险识别评估体系。农信社应按照新巴塞尔资本协议框架要求，借鉴先进经验，开发和建立一体化的动态风险评估模型，对各类风险进行全面持续的监控。同时建立科学的内部评级法，逐步建立覆盖所有业务风险的监控和评价预警系统，并进行持续监控和定期评估。二是完善内控信息反馈机制。建立灵敏的信息收集、加工、反馈机制，支持各项决策和业务经营活动，及时协调解决内部控制中的问题，有效防范和控制业务风险。三是建立风险预警体系。风险预警是指通过事中、事中、事后的检查发现风险的早期预警信号，运用定量和定性分析相结合的方法，尽早识别风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，及时采取措施，防范、控制和化解风险。

六是建立健全内部监督体系，提高稽核监督工作质量。其一是建立一支高素质的稽核队伍。要把品质好、业务能力强的职工充实到审计队伍中来，增强信用社审计人员的力量。要明确稽核部门的职责和权限，督促审计人员认真履行稽核职能，对隐瞒不报、上报虚假情况等行为要追究责任。要进一步加强内部监督力度，通过开展全面检查、重点检查、专项稽核等活动，将问题和隐患消灭在萌芽状态。其二建立健全监督约束机制。建立健全具有充分独立性和权威性的内部监督体系，实行内部控制全方位、全系统管理，在业务职能相关部门之间建立权力制衡、程序约束的内控机制，加强部门与部门之间、岗位与岗位之间以及员工之间的相互监督制约。对职能部门负责人、基层信用社主任、重要岗位人员，通过实行轮岗、换岗、任期责任审计和离任审计等，强化监督约束机制。同时，有针对性地开展监察执法检查项目，形成审计和监察执法二股再监督约束力量，并充分发挥其作用，使内控建设真正落实到位，才能有效防范风险。其三要正确处理授权与监督的关系、信任与岗位制约关系。如果只授权、不监督，则容易出风险、个人会腐败，如果不授权，只监督，则会死水一潭，影响业务发展。履行内控监督职责，层层抓落实。endprint