从100亿到200亿的增长奥秘

任殿顺

今年，凤凰出版传媒集团的销售收入有望突破200亿元，一个以书业为核心产业链的文化产业生态圈正呼之欲出。

凤凰起舞，百鸟和鸣。

在中国出版界，凤凰出版传媒集团的一举一动，也同样牵动着同行的神经，引来大家的效仿。从首创“文化地产”模式，引领文化消费新风尚，到2.16亿巨资拍下过云楼善本，将艺术品收藏拍卖做得风生水起；从发债券、分拆上市、设立金融池，开创文化金融新格局，到如今探索管理层持股，培植企业的内生发展动力……凤凰集团的每一步，都领行业风气之先。

到2013年末，凤凰集团年销售收入达到185亿元，而今年，这一数字有望突破200亿元。凤凰集团在连续保持我国新闻出版业总体经济规模第一宝座的同时，一个以书业为核心产业链的文化产业生态圈正呼之欲出。

“创新，是凤凰集团生存之本，也是凤凰集团能够领先一步的全部奥秘。”凤凰出版传媒集团董事长陈海燕如是说。面对骄人的成绩，凤凰人选择“革自己的命”，继续勇往直前，一刻也不停歇。

“2014年是凤凰集团‘十二五极为关键的一年。我们既要以改革创新打破旧思维、旧做法、旧模式，以基因突变适应生存环境变化；又要用持续发展攻坚克难，集中精神，甩开追兵，以新兴业务继续领先。”陈海燕说。

培植企业内生动力

《出版人》：2008年，凤凰出版传媒集团销售收入首次突破百亿。2014年，集团销售收入预计将突破200亿元。支撑这一跨越式发展的核心驱动力是什么？

陈海燕：今年年初集团确定了200亿元的奋斗目标，从上半年的经营情况来看，我们对于完成预定目标很有信心。集团如何实现从100亿元到200亿元的跨越，总结起来还是三句话，一靠改革推动，二靠创新驱动，三靠投资拉动。

这些年，凤凰集团的改革一刻也没有停止过，尽管在不同的阶段，改革的重心有所不同。通过持续的改革，我们逐渐理顺微观生产关系，让生产力得到解放。改革的目的就是调动人的积极性。中央对于继续深化改革已做出明确部署，并解决了一些理论问题，所以，我们改革的步伐有所加快，也可以更加深入。今年是自转企以来，我们改革力度最大的一年，集团下大力气调整生产关系，加快建立完善的现代企业制度，建立科学规范的公司治理结构，通过股权多元、高管激励、薪酬分配改革，在出资人、高管、员工三个层面培植企业的内生动力。

这几年，我们改革和创新很重要的一项内容是调整所有制关系。凤凰集团新组建的企业基本上都是混合所有制，目前整个集团旗下已有89家混合所有制公司。实行混合所有制，民营机制的活力能够被很好地吸收进来，可以稀释掉国有企业原本的惰性，让企业更有活力。另外，我们今年还尝试在集团旗下两家主板上市公司实现了高管持股，尽管我们的做法特别一些，但在业内也算是先行尝试。

《出版人》：能否介绍一下如何实现的管理层持股？

陈海燕：对于管理层持股，一直以来有些政策障碍，但是改革要不断向前推进，所以我们采取了比较迂回的方式，鼓励高管从二级市场购买股票，通过这种方式实现高管持股，目的就是要让管理者和企业变成利益共同体。

之前，我们先在凤凰股份进行尝试，收到了良好的成效。今年，我们又实行了凤凰传媒高管团队的持股。

通过持股，我们的高管团队也天天关心股价，而要把股价搞上去，就必须要有好的效益。当然，这也要基于高管的觉悟，因为他们要承担风险。对于企业而言，一定要有发展的内生动力，而管理者自身的动力最重要，所以这一点一定要实行。我们一直呼吁政策能够逐渐放开，允许给予一部分高管团队股权激励，通过这种尝试和探索，调动起高管的积极性，让企业和个人成为利益共同体。

巧用金融杠杆

《出版人》：充分利用资本杠杆，是这几年上市的大型出版传媒集团发展中的共同着力点。凤凰集团的金融业务一直是创利板块，上海金融事业部也在成立当年就实现2000万元收益。资本和金融手段，在集团的发展中扮演着什么角色？

陈海燕：对一家大型文化企业而言，文化金融既可提供资金支持，是“燃料池”，也是未来发展的重要组成，是“发电板”。中国出版业在转企改制之前，长期以来只重视产品经营，而对资产经营和资本经营重视不足。这可能有两个原因：一个出版本身是小资本运作，是轻资产；二是体制原因导致扩张的动力不足。在步入市场经济之后，出版业也日渐产业化，特别是在转企改制之后，中国出版产业快速形成了规模，竞争也加剧了。做出版可能不需要大资本，但做大出版产业必须依托大资本的力量。

产业资本跟金融资本的结合，在国民经济各个产业领域都是必然的规律。如果出版产业不跟金融相结合，不懂得利用各种金融工具，就会成为落后的产业。出版业作为内容提供产业，既是文化产业，也是信息产业，本身是朝阳产业。借助转企改制的浪潮，出版业形成一股内、外的合力，迫使一些骨干出版企业更加重视产融结合，实现更快的发展。通过资本运作，出版企业可以有更宽阔、更多元的融资渠道，通过资产经营和资本经营，也可以使积存的资源更好地发挥效能。

凤凰集团这些年来健康、较快的发展，也得益于运用多种金融工具。我们在重视产品经营的同时，也重视资产经营和资本经营。做企业就要把各种生产要素都看作商品，让其流动并带来增值。过去出版人只是把产品当作商品，后来，逐渐把劳动力资源当作商品，把技术、版权这些生产要素当作商品，直到最近几年，才认识到资本也是商品。凤凰集团除了上市融资之外，集团控股大股东也通过发债券的方式扩大投资规模，培育新的增长点，并源源不断地为上市公司提供战略资源。

《出版人》：对于文化金融业务，凤凰出版传媒集团有着怎样的规划？今后控股集团的功能将逐渐向战略投资和项目孵化演化？

陈海燕：主营业务上市后，为了规避同业竞争，控股集团不能再从事出版业务，作为战略投资者就更需要运用金融工具为上市主体提供战略支撑，所以，凤凰集团要比过去更重视产融结合了。除了使用发债融资这种金融手段外，我们也有意识地建设自己的文化金融板块，包括组建财务公司、融资租赁公司，成立上海金融事业部，对我们在文化产业领域的战略投资，对于已经上市的企业，能够提供更有利的资本支持。

当企业具有一定规模时，现金流本身就是重要的资源。现金在某些时段会沉淀，尽管可能时间很短，但要经营起来还是可以创造很大的收益。凤凰集团的财务部门有经济指标，在确保资金安全、确保生产经营活动正常运转的前提下，要让资金流动起来，并创造收益。

未来，我们将依托上海金融事业部，在文化贸易金融、艺术金融等领域进一步开放，形成“1+3”文化金融新格局，即财务公司、上海金融资金池、总部结算中心、上市公司结算中心互为补充。加强与金融单位合作，推出多样化的金融产品和服务，探索多种投融资方式，提高融资能力。同时，我们还将依托实体网络开展第三方支付，发展贸易金融，同时进入互联网金融领域；尝试在资本市场进行自主投资，重点研究投资可转债等风险可控、收益可观的品种。加强对兼并重组企业的监管，控制风险，考核投资收益。此外，我们还计划进入上海自贸区，在香港地区设分支机构，打通海内外资源流动的渠道。

数字化转型需要“脱胎换骨”

《出版人》：在数字出版和业态转型方面，凤凰集团这些年也一直下大力气推进，目前取得了哪些进展？

陈海燕：凤凰集团的数字出版重点项目多点布阵。数字内容、数据库建设、多媒体出版、有声阅读、网络平台、移动阅读、视频点播、数码印刷、网络游戏和云计算中心等全线展开，并已经初步形成规模，2013年的销售超4亿元，比2012年翻番。

如今，传统出版业已经走到生死存亡的历史性拐点了。未来，出版业要想生存发展，就必须从根本上转变技术基础，不是“小修小补”。技术创新的任务非常繁重，所以，我们在集团战略层面做了重要的调整，把“数字化”调整为“第一战略”，目标是打造数字凤凰，整合集团数字化资源，推进集团数字化建设快速健康发展。我们在前些年持续努力且初有成果的基础上，今年又颁布了《集团数字化建设规划纲要》，从集团层面对数字化做了顶层设计。纲要既有总体目标，又有详细的具体目标和分解任务，继续围绕基础教育数字出版、儿童数字出版、大众数字出版、多元拓展、数字化信息管理五个方面开展工作。这份规划既有时间表也有路线图，我们期望通过纲要的颁布，能带动集团数字化转型的步伐更快。

在探索数字化转型时，一个小规模的出版企业能找到一两个突破点可能就不错了，但对于一家有规模的大型出版企业，我们必须全部转型，从整个基础技术层面全部转变，集团主营业务要“脱胎换骨”。

《出版人》：您曾提到“移动互联网搅乱了传统出版引以为豪的内容基因，全媒体布局凸显了主业增长与产业链延伸之间的矛盾。”您如何看待BAT为代表的互联网大鳄对出版传媒业的渗透？文化产业未来竞争的主战场会在哪里？

陈海燕：如今，互联网企业不断向上游发展，已经渗透到内容生产的各个环节，这是不可阻挡的必然趋势。当然，有实力的传统出版企业也在向渠道延伸。内容和渠道，未来会呈现一种融合的趋势。

不过，我曾多次强调，传统出版跟新媒体是不能融合的，传统出版业态注定消亡，因为它没有不可替代性，当新媒体可以全部替代传统出版的功能时，出版就没有生存的理由了。但是，传统出版的主体是可以与新媒体融合的，出版人需要打破狭隘的行业观念，加快技术转型，积极参与到融合当中去。

很多出版人一直不愿承认却难以回避的一个事实：就是有些出版机构必然会被淘汰。对出版企业来说，未来只有几条生路：一是通过技术转型实现融合，二是业务转行，三是股权转移，让有实力的企业收购。

至于未来文化产业的主战场，我认为首先是在内容生产上，传统出版企业都是内容生产者和集成者，未来尽管要向内容提供商、内容服务商蜕变，但内容生产仍然是主战场。另一个竞争激烈的战场将是数字教育。世界上任何一个国家，出版业赖以生存的基础都是教育，中国也不例外。当技术基础转变之后，教育出版由出纸质文本的教科书，转变到提供数字化教材，再到提供数字教育和教学的解决方案。而发展移动教育、在线教育，互联网企业具有优势。所以，传统出版企业的转型，一定要抓紧时间，要让自己的数字教育业务快速强大起来，未来才可能有机会自己建立渠道，或者跟渠道相融合。如果连这个机会也丧失了，出版业就要彻底被边缘化了。

进入国际主流市场

《出版人》：凤凰集团刚刚8000万美金完成并购美国童书出版企业，这条中国书业的大新闻引起了各方的关注。为什么选择这种方式来介入国际竞争？

陈海燕：这笔收购案已经完成交割。实际上，凤凰集团一共投入了1亿美金，媒体报道的8000万美金是用于全资收购资产，还有无形资产等费用，此外还为公司注入了1500万的流动资金。

为什么要做这样一个并购？在多年前，我们的发展战略中就有一项是“国际化”，实施国际化战略是凤凰集团立志做大企业、跻身国际传媒强企行列的必由之路。我们一直立志于要成为一家真正的国际化出版传媒企业。一方面，响应政府对于“文化走出去”的号召，我们认为骨干出版集团应该主动承担这个使命和责任。但要真正“走出去”，仅仅依托现在的书展平台做一些交流和版权交易是远远不够的。要想参与国际竞争，机构就必须“走出去”，在海外要有“桥头堡”，这样才能把生意做大。

此前，我们已经在英国、美国、加拿大、澳大利亚、智利和新加坡设立了分支机构，但这些分支机构的业务成长比较缓慢，很难快速形成规模，与我们国际化战略的预期还有差距。为了加快实现国际化的目标，经过研判，我们决定选择一个好的标的进行整体并购，以国际化的渠道和团队，来完成我们的国际化布局。童书出版商Publications International，LTD.进入了我们的视野，这家公司正好符合我们期望的条件，在西方主要国家都有分支机构，而且有稳定的业务线，是一家成熟的国际化出版公司。还有很重要的一点，这家公司是童书出版机构，而且他们的业务不只是单纯的纸质图书，主要为电子有声读物。

通过这次并购，凤凰传媒将一举获得国际性的童书资产和销售渠道，对于我们快速打入国际主流出版市场，掌握优秀的国际发行渠道资源，都奠定了坚实的基础。

《出版人》：对于这家国际公司，集团将采取怎样的管理模式？

陈海燕：最初，我们曾考虑派出CEO。但后来，考虑到既然是个国际化公司，就要尽量让其本土化，最终决定聘用外籍CEO。现在看来，效果还是比较理想的。作为出资人，我们必须管控财务，我们会派遣代表，但日常的管理主要依靠外籍管理团队。

这家公司总部虽然位于美国芝加哥，但公司目前的生产重心，正逐步往中国转移，因为一些有声读物的电子配件等，都是在中国生产的，总部实际上是创意中心。

任何并购都是有风险的，我们决策的过程也非常艰难，我们缺乏管控国际化公司的经验，这是最大的风险。另外，中国企业跟外国企业会不会有文化冲突，也是我们担心的问题。但班子在多次讨论后达成一个共识，经验和团队都需要在实战中才能锻炼出来，如果不去实践永远不会有经验，所以这次并购对我们也是一个难得的机遇，我们也将利用这个平台培养我们的国际化管理人才。