创新煤矿运营模式 提高企业经济效益

王彩燕

今年以来，煤炭市场状况急剧下滑，企业效益大幅下降，如何拓展思路，采取措施，阻止和扭转被动局面，实行以目标利润为切入点，资金管控为纽带，引入市场机制，充分放权，创新管理模式 从而实现企业经济效益不断提高。

面对煤炭市场状况急剧下滑，企业效益大幅下降，如何审时度势，拓展思路，采取措施，阻止和扭转被动局面，围绕追求企业利益最大化的目标，开展各项工作，将是摆在我们煤矿各级管理者面前的重大课题。以目标利润为切入点，资金管控为纽带，引入市场机制，充分放权，创新管理模式 从而实现企业经济效益不断提高。下面谈谈我对煤矿运营管理模式的一些思路和想法

一、创新煤矿运营管理模式的背景和必然

煤炭企业由于生产组织的复杂性和外部市场的不可预见性，长期以来，二级核算单位的成本和利润都是内部考核数据，既不是资金中心，也不是完整的成本中心，更谈不上利润中心，管理形式上看似乎很合理，但实际上管理松散，漏洞较多，长期下去，管理水平逐步滑坡，市场决定一切，销售畅通时，内部管理工作的漏洞全部掩盖，销售梗阻时，内部管理工作一片混乱，企业的抗风险能力较差，忧患意识、竞争意识、创新意识、效益意识、风险意识仅仅困扰着高层的几位或者几十位决策者，压力传递不下去，动力发挥不出来，企业的生产经营缺乏活力，很多管理工作作用不大，收效甚微。

二、创新煤矿运营管理模式的步骤

思想观念的转变是创新煤矿运营管理模式的最根本的、迫切需要解决的问题。内部市场化运作无论实施那一个步骤都是一次管理创新和革命，由于矿与内部单位之间、单位与单位之间、部门与单位之间由服务关系变为结算关系；生产单位由单纯承担数量指标变为承担数量、质量、效益指标，由以数量结算工资变为以效益结算工资，由只管产出不计投入变为投入产出全计算；矿对各单位由考核数量指标变为考核效益指标，由按产量排贡献变为按效益论英雄；职能部门由行政式命令管理变为经济式的监督、协调、服务，由分项切块式管理变为完全成本、综合效益式管理；所有这些变化，思想不变，观念不变，行动就不会变，况且在这一运作过程中必然会出现一些新情况、新问题，因此，全员、全过程、各层次的思维和意识转变是全面创新煤矿管理模式的根本的、首要的、迫切需要解决的问题。

建立和健全并不断修订内部价格体系是创新煤矿运营管理模式的基础。内部市场化运作，矿与单位之间、单位与单位之间、部门与单位之间的经济活动全部通过价格结算的方式来运行，没有价格，一切无从谈起，价格的制定涉及方方面面的基础数据，不同工种、不同条件有不同的价格，波及的范围很大，工作非常具体，而且煤矿地质又有不可预见的特殊性，因此，制定一套完整的、贴进实际的、可操作的内部结算价格，是一项非常巨大的工程，需要付出很大的人力、物力，必须组建强有力的工作班子，长期的、坚持不懈、锲而不舍的抓到底。

完整、规范的岗位损益核算是队组一级实现自我管理、自主控制的必要过程。算管结合，算为管用是我们一贯坚持的成本管理原则，创新煤矿运营管理模式，就是要解决被动管理的问题，自主管理就不能底子不清，情况不明，就必须严密计划、严细核算、严格管理、严加考核，而这一切，核算是最基础的，因此，队组一级必须从现在起，尽可能实现完整、规范的岗位损益核算，要有长期的规划，只有一步一个脚印的通过完整、规范的岗位损益核算才能真正达到自我管理、自主控制的目的。

三、创新煤矿运营管理模式的具体思路

创新煤矿运营管理模式，就是要在企业内部实行市场化运作，推行以成本定价核算为基础，以内部买卖、服务和契约三种市场关系为纽带，建立一种矿与生产单位、生产单位与辅助单位、职能部门与各单位之间的一种纵横交错的市场关系的管理模式。

构建内部市场运作的主体框架。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第547期2014年第15期-----转载须注名来源划小核算，就是把矿属井区（车间）、直属队当做“内部企业来看待，把管理层做为“经营层”来对待，变以往的集权式管理为将来的分权式管理。通过减少行政命令，加强服务指导，充分下放权力，有效地激活基层单位、队组、职工的积极性和创造性，建立起可以持续推动生产力快速发展的内在动力机制。

单价结算，就是按照投入总额等于收入总额，利润为零的“零基”理论，将生产合格产品、提供相关劳务或组织某项工程所需投入的全部成本费用，据此测算出一个综合的、相对稳定的单位产品、劳务或工程结算价格，称为“完全成本单价”。

内部市场运作，就是逐步在矿与单位、部门之间形成一种内部的市场买卖关系。在运作初期，先把矿当作一个收购市场，把各单位当作若干生产、劳务、加工市场。各单位向矿提供事前约定的产品、劳务和工程，矿按照既定的单价进行收购。单位与单位之间的经济往来实行有偿结算。通过不断扩大推行范围，最终形成一个完整的内部闭合市场，实现企业内部市场与市场的真正对接。

科学测定反映煤矿运营实际的三部结算价格并实施资金管控。创新煤矿运营管理模式，必须以内部价格体系和资金管控为纽带，首先要建立价格体系，在测算完全成本的过程中，有意识的把全部成本划分为固定和变动两部分，对无炭柱、倾斜、断层等地质构造和煤质指标测算一个修正价，最终形成一个固定价、一个变动价、一个修正价，收入结算时，固定收入按计划工作量结算，变动收入按实际工作量结算，修正收入按实际构造范围和煤质指标结算。这样，采掘队组在实际的运作过程中，不会由于工作量的大幅波动影响到效益的大幅增减，而且比较科学合理，可操作性较强

运用涵盖煤矿运营管理以完全成本为主线的五种基本核算形式。第一种是完全成本法。对有量可计的采掘开队组和与生产有密切联系的机运通队组，根据“零基”理论，实行以收定支、收支平衡的完全成本核算法。以完全成本单价，作为检验经营成果的依据和标准。

第二种是自计盈亏法。对产品、服务相对独立或能够自成体系的洗煤厂、制修中心、综合服务部等单位设立内部财务机构，建立标准的帐簿、凭证、报表体系，实行“自计盈亏、单独核算”的办法，并与矿形成内部财务往来关系。

第三种是项目管理法。对经常完成相对独立的工程、有量可计而且必须按期完成的准备队和工程队，实行定人员、定工作量、定工作质量、定工期、定费用的办法，实行超支自负、节支自留的项目管理法。

三种运作方式的共同点是，每月都要对实施单位进行盈亏测算，经营绩效的好坏直接决定着工资收入的高低，建立起绩效联酬的分配机制，体现多劳多得的分配原则，较好地解决“水涨船高”和平均主义“大锅饭”的问题。不同之处在于，统计核算与会计核算并用，内部价格与外部价格并存。

综上所述，创新煤矿运营管理模式，实施内部市场化运作最终要形成以目标利润为核心，以价格结算为纽带，以政策激励为导向，以责任考核为手段，以宏观调控为补充的全新的煤矿运营管理模式。

（作者单位：阳煤集团一矿）