集团化生产管控模式的创新

孙鹏 赵胜军 李焱

我国建国初期，由于当时国际环境的需要及新中国刚刚成立等因素的限制，使我国的军工企业采取了高度集权的管理模式，这种管理模式针对当时的国情是一种高效的管控模式。但是，改革开放以来，我国的经济快速发展，这种高度集权的政府垄断性的传统计划性的经济模式已经不再适应我国现在的发展国情，在一定程度上限制了我国军工企业在市场经济的大环境下的竞争优势。如何对军工企业集团化生产管控模式进行改革创新，使新的生产管控模式能够适应市场经济发展的要求，成为自负盈亏的经济实体。该文就集团化生产管控模式的创新问题进行研究和论述，并根据存在的问题提出合理化的建议和措施。

集团化生产管控模式，使得企业加强与外界的沟通、交流，也使得下属机构能够形成有效竞争，激起竞争，迫使企业不断改革创新，提高生产效率，降低生产成本，学习国内外先进技术，使得整个行业形成一种欣欣向荣的前进趋势。引进其他企业先进的管理模式，吸取集团化管理的优势，为军工集团化提供好的发展平台，提高军工集团的竞争优势，使其在市场经济条件下呈现勃勃生机。

一、军工企业集团化生产管控模式创新的必要性

企业集团化管控模式的优势。企业集团化管控是现代企业在市场经济优胜劣汰的环境下经历较长时间的不断改变适应后形成的一种管理模式。企业集团化管控模式有一个很大的优势就在于，集团化管控具有强大的整体性和系统性，管理效率更高，更具有条理性。经过许多现代企业的试验，加上多年以来的不断实践，使企业集团化管控模式越来越严谨，效率也越来越高。集团化管控模式使得企业内部分工明确，每个部门每个人职责清晰，各部门之间相互合作，既有独立性又有密切的合作意识，使整个企业成为高效运转的统一体，提高企业的团结性，可以进一步提高资源配置效率，使资源配置达到最优化，使企业内部人才能够发挥自己的才能，为企业创造最大价值。

集团化生产管控模式使企业作为一个高效的整体，严密的追溯反馈机制，可以在最短的时间内获得最大的信息量、最优的处理方案，使管理效率更高。有效地追溯反馈机制既有利于提高企业的效益，还能够对公司的员工形成一种监督、制约机制，使得每一个员工能够承担起自己的责任，将自己岗位上的工作尽职尽责做到最好，避免了责任推诿现象，提高整个公司运作效率。

集团化生产管控模式，使得企业加强与外界的沟通、交流，也使得下属机构能够形成有效竞争，激起竞争，迫使企业不断改革创新，提高生产效率，降低生产成本，学习国内外先进技术，使得整个行业形成一种欣欣向荣的前进趋势。集团化促进了行业部门之间的资源共享，责任共担，促进企业的凝结力，摆脱了单独工作带来的松散状态，促进了企业的内部人力、物力、财力的交流。

军工企业集团化管控的必然性。军工企业作为一个企业，想在市场经济条件下适应市场需要，提高自身竞争优势，在竞争中处于有利地位，提高企业运作效率，需要要将企业生产成本降低，以提高企业的利润，所以要通过成熟的管理制度来约束军工企业集团化的管理过程。

目前，我国的军工企业主要是在政府的主导下进行生产，并不完全是在市场调节下进行生产，这种政府主导的企业涉及着国家和消费者的利益， 当前形势下军工企业的利润较低，要想保障人民的生活质量和生活水平就需要加强对军工集团的管理，提高企业的生产效率，降低成本的同时必然会增加企业的生产利润。

在市场经济条件下，优胜劣汰是市场经济的一大特点，任何公司都会面临挑战，在激烈的竞争中，只有提高效率，增加资源配置效率，才能使一个企业获得长远、持续发展。

二、集团化生产管理模式创新

处理好母公司与子公司之间的权责问题。集团化生产管控模式涉及的内容较为复杂、繁多，不同的内容要素之间又不是完全独立的，要素之间相互交叉、相互关联，所以在具体实施过程中，面临着人员混杂，管理要求高。对于母公司与子公司之间积极进行沟通、交流，对母公司和子公司的任务权利责任进行清楚分工，避免出现因权责问题出现管理纰漏。

虽然管控的基本原则大致相同，但是不同的企业又具有不同的特点，在引进一种外来的管控模式时，不能直接进行照抄照搬，而应该根据本行业的具体情况进行结合，实现管控模式的本土化，适合本企业的发展。企业内部现有的价值追求，企业制定的方针政策及企业的发展状况将在不同的程度上影响企业集团化生产管控模式的应用。

根据公司价值追求对母公司、子公司进行权责分配。为了提高公司资源配置效率，应根据公司的价值追求，决定集团化生产管控中母公司与子公司的权利义务责任分配。公司的价值追求将决定母公司与子公司权责的大小，这样权责大的公司追求大，创造的价值也大；权责小的公司追求小，创造的价值也小。针对上面的原理，就要仔细考虑子公司和母公司哪一个公司追求价值更大一些，追求价值大的公司将给予更高的权责来对人力资源、实体材料，机械设备等各方面的资源进行分配，在权责范围内实现资源配置最优化，利益最大化，避免资源浪费现象。母公司与子公司的权责分配需要充分考虑到公司相关政策方针计划，经过多方面的权衡，使管控模式能够适应公司的发展，实现公司发展的预定目标。

根据企业发展现状决定集团化管控模式倾向。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第547期2014年第15期-----转载须注名来源集团化管控模式的最终形成受企业自身发展现状的影响，企业在市场竞争环境下需要经历不同的发展阶段，每一个发展阶段都有其相适宜的发展特点及与其相应的集团化管控发展模式。虽然集团化企业起步较早，但因为早期在当时大环境的影响下，多是由政府进行控制的高度集权化的发展，并没有运用现代化企业的先进的管理模式。基于上述的需求就需要给予子公司更大的权限，让子公司拥有更大的权利来创造更大的价值，提高公司的综合竞争力，为企业创造更多的利润，但是当公司发展到一定阶段，各个部门已经达到发展的高峰期时，就要对资源实行集中制管理，缩小子公司的权责，管控子公司，提高子公司和母公司的协同性。具体每个时期的集团化管控模式应该要根据公司的发展阶段，不断进行调整，而不应该一成不变。集团化生产管控模式是分类型的，不同的类型适合不同企业的发展阶段，一般来说有三种类型：稳定型、发展型、紧缩型。公司不同的发展类型及规划将直接影响集团化管控模式的选择。若是公司的发展状态总体来看属于稳定型，就应该加大对于子公司和母公司之间的协同性，加强对子公司的权责的管控；若是公司的发展状态属于发展型，应放宽对子公司权责上的限制，扩大子公司的权责，使其能够在市场竞争的环境下获得较大的发展；若是公司的发展状态属于紧缩型，就应该增加母公司的权责，限制子公司的权责，加强母公司的集权。

集团化生产管控模式具有高效、整体性的优点，能够在市场竞争环境下，对资源进行优化配置，实现信息共享，促进公司发展。军工企业由于建国初期及历史因素的影响，过多的受政府的控制，并没有很好地借鉴现代化企业发展的模式优势。在改革开放后，应根据军工企业本身的发展特点，对集团化生产管控模式在原有优势基础上进行创新，使其适应现代社会发展的要求，为企业创造最大利润。

（作者单位：1，2.北方光电集团有限公司；3.中国兵器工业第205研究所）