新时期铁路项目成本的精细化管理研究

2014-10-30王润

中国科技纵横 2014年18期

关键词：精细化铁路成本

王润

(中铁八局二公司,四川成都 621000)

新时期铁路项目成本的精细化管理研究

王润

(中铁八局二公司,四川成都 621000)

由于社会铁路项目的不断改革,铁路项目建设企业不但要提升市场的竞争力,也要在铁路项目施工中尽可能有效控制成本,将铁路项目的所有耗费控制在计划的范围里。因此,铁路项目承包企业一定要强化成本精细化管理,执行降本增效,才可以加强市场适应能力以及竞争能力。

铁路项目成本精细化管理

在企业日常工作运行的过程中，精细化管理可以科学合理的提高企业日常运作的工作效率。精细化管理在管理学中属于一种粗放型的管理模式，其不仅体现的是一种管理理念，还是一种管理方法。企业成本精细化管理对企业的发展具有重要的作用。实行成本精细化管理可以为企业创造更多的经济利益。项目成本的精细化管理是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，员工的个人利益与项目成本紧密地联系在一起，从而有利于成本意识的提高。开展项目成本的精细化管理为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，为建设业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

1 铁路项目成本的精细化管理中的问题

1.1 缺乏健全的成本管理体系

项目中标并且准备投入施工当中的时候，即使一些项目部已经成立了项目管理团队以及各相关的职能部门，而且这些都是以项目经理为主的，也出台了一些具体办法诸如成本责任目标考核、项目核算等，相关部门、各施工队的职责以及他们的工作范围也都有明确进行分工，可是从企业到项目，再从工区、施工队到班组的纵向到底、横向到边等成本管理体系还是尚未完善的；有一些水电施工的企业即使在项目的成本管理工作中也有一些较为合理的相应控制成本的办法，而且对生产工区、相关部门的职责也都是有明确规定的，但是都没有达到很好的控制效果，主要还是缺乏相应的激励机制以及分配制度还不够完善。

1.2 管理人员

企业经营活动要想顺利进行，就必须要有完善的成本管理组织，这也是现代企业进行成本管理的必要条件。搞好成本管理工作，同时也要求管理人员能够系统地掌握管理学、经济、技术等相关方面知识。但现实却是大部分的管理人员都只掌握着工程管理方面地知识，极其缺乏先进财务的成本管理经验的复合人才。因而致使项目各级成本目标和责任都不够明确。由于在上下级的成本管理组织之间没有形成紧密的联系，成本控制的任务变得非常不理想，协调各部门之间的配合工作也做不好。

1.3 成本控制缺乏科学计划

在编制施工方案进行组织设计时，水电施工企业中有很大一部分仅仅依据这过往的施工经验进行编制施工方案。此外，对施工预算缺乏考虑，很少编制相应的施工预算，亦没有进行目标成本的对比分析。

1.4 缺乏责权利相结合的激励机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前，很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明。成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2 铁路项目成本的精细化管理措施

2.1 树立成本精细化管理理念

对现代企业实行成本精细化管理。从管理学领域而言，成本的精细化管理实际上属于一种管理理念。为促进现代企业在日益竞争激烈的环境中获得良好的发展，有必要将企业粗放型的成本管理理念转变过来，树立企业成本精细化管理。要想企业在发展中树立成本精细化管理理念，企业的管理层应当率先树立精细化管理的观念。调动企业其他成员成本精细化管理理念。从而达到降本增效的目的。企业管理人员积极主动深入理解成本精细化管理观念，在其日常工作中，将成本精细化管理渗入其中。带动企业其他成员参与到成本精细化管理的工作中，齐心协力降低企业成本，创造更多的经济效益。

2.2 严格选用施工队伍

工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关。在施工中，准确定位利益、责任、权力。特别是对成本管理权的掌控，效益工资的分配权的使用，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

2.3 制定科学的成本目标

(1)明确施工中所需用的成本。以本企业历史最高生产力水平和同行业先进水平为基准，将其作为一个参考，依据此前收集的有关成本预测提供的信息和既选项目管理实施方案，结合企业劳动定额及可开发的潜力，制定本项目的总目标成本。(2)结合已制定的目标成本，确定施工计划。根据细化后的项目组织实施方案，利用企业施工定额，结合人力资源计划、材料采购计划、资金计划等，以生产计划为中心编制分项工程施工成本预算；并把施工预算与其对应的目标成本进行精密地对比分析，如果超出目标成本，就要在保证施工质量的前提下，对施工实施方案进行优化。

2.4 建立责权利相结合的激励机制

(1)将项目的每一项工作细化，实行量化考核把日常的一些工作制度化、程序化。在施工项目的每一个环节中都设立专门的负责人员进行专门看管和完成，把每项工作落实到人到岗。让项目管理人员认识到施工成本的重要性，充分调动其积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健全有序的施工成本管理程序。要必须用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划，对实际成本的控制要加强，做好项目成本管理与核算，强化项目成本费用的日常管理。(2)制定项目成本责任制度、优化资源配置。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，形成项目成本责任制度。为了贯彻落实责任和权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展，制定成本考核制度，也由此推动资源配置的优化进程，达到成本使用的最优化。(3)按照考评结果，严格执行激励和分配制度。将一个月作为一个汇报周期，根据每个工作岗位的月成本计划以及它的完成情况，在项目制定的责任目标考核办法下，及时地对每位员工进行激励或者处罚。以此来带动员工的积极性，按照目标成本进行工作，让成本管理的工作能够真正落实到每位施工者，从而能让目标指标真正的执行下去。

2.5 加强调控机制,确保企业成本运算目标的实现

在企业运行操作的过程中，企业内部的各个部门都需要根据企业长期发展战略对本部门的工作内容和形式进行细化管理，为本部门制定长期有效的发展战略计划。企业各个部门都参与到企业成本精细化工作中，为企业精细化管理工作出谋划策，促进企业成本精细化管理的顺利进行。当然，企业内部各个部门在其日常工作操作的过程中，需要依据企业长期的规划进行，积极执行企业规划中的各个步骤，避免在操作的过程中出现不合理现象，促进企业成本精细规划管理预算目标的实现。